在科技飞速发展的当下，数字化转型已成为企业乃至整个行业在激烈竞争中脱颖而出、实现可持续发展的关键路径。它不仅是技术的升级换代，更是涉及企业战略、业务流程、组织架构、数据管理等多个层面的全面变革。

如今越来越多的企业已深刻认识到数字化转型的紧迫性与重要性，纷纷加码在数字化领域的投入。大型企业凭借雄厚的资金实力和技术资源，在数字化转型方面取得了显著成果，其应用场景广泛覆盖生产、销售、供应链等核心环节，数据驱动决策的模式也逐渐成为主流。同时，中小企业也在数字化转型过程中不断探索智能化与创新发展路径，以谋求降本增效的落地。

然而不容忽视的是，随着数字化逐步走向深水区，虽然信息基础设施覆盖率显著提升，数据成为核心生产要素，但数据孤岛问题尚未完全解决；虽然传统产业数字化转型加速，制造业、服务业通过工业互联网、数字孪生等技术实现流程重构。但中小企业转型滞后，工具成本仍居高不下；虽然AI技术进入场景落地期，但通用人工智能（AGI）尚未突破。垂直领域（医疗、金融）智能化应用普及，伦理争议凸显；虽然数据与智能深度融合，企业实现了通过AI驱动决策优化。但数据质量、算法透明性仍是瓶颈……

面临着目标战略模糊、技术人才短缺、数据困境、组织管理障碍、资金压力等挑战……数字化困境该如何破局？IT与业务相融合的趋势下，CIO又该做出哪些选择？

乔新亮 彩食鲜副总裁兼CTO

带着这些问题，小编特别专访彩食鲜副总裁兼CTO 乔新亮（Alex），针对业内普遍存在的数字化痛点答疑解惑，希望能为各位业内同仁带来一些帮助。

一、IT与业务的平衡

在推进数字化的过程中，IT与业务之间是一种极为微妙的关系。当IT和业务领导者追求不同且经常相互冲突的目标时，整个企业都会受到影响。要实现长期成功，双方结成坚实的联盟至关重要。大多数IT和业务高管都认识到紧密协作的必要性。他们明白，企业的战略、能力、资源和管理体系应当相互配合，以支持企业的总体宗旨和目标。但许多高管面临的挑战是，他们往往只关注自己负责领域如何与整体目标保持一致，而忽视了企业的其他方面。数字化项目中，真正重要的是，如何将各项职能整合起来，以实现统一的目标。

对此，Alex表示：我认为真正的数字化就是要将业务用IT的方式来打造成产品。

从技术的角度来说，IT想要满足业务的某个需求并不困难，将某项业务做成产品也并非难事，只不过一些复杂项目可能花费更多的时间，但是值得思考的是为什么很多企业发现数字化做来做去，最后的效果并不好？

我认为原因在于很多企业中IT团队地位并不高，并且对于业务的理解也十分局限，甚至有的IT团队连长期的目标是什么也并不明确，这样的IT部门是糊涂的，更可怕的是业务部门也是糊涂的，那二者合作开展的数字化，效果可想而知。如果业务部门对于数字化的目标有着清晰的认知，那么IT团队扮演好执行者的角色，大多也不会产生太多矛盾。

技术和IT团队间也应达成共识，尤其IT团队，一定要做到懂业务，而且要跟业务处理对应机制的优先级。如果达不到这两个要求，无法做到自力更生，又无法跟着优质的业务团队“躺赢”，那最糟糕的结果或许就是成为业务团队的需求“施工队”，这种境况当困难和挑战来临时，IT也必然会首当其冲。

从企业的视角来说，要知道技术是无法成为企业的核心竞争力的，对于技术的应用才是核心竞争力，所以IT团队一定要具备清晰的数字化目标，并且对于业务具有深刻的理解。我认为“十倍效率、十倍用户体验”两大指导原则具有普适性，这是每个企业都值得去为之奋斗的长期目标。过程中业务部门也会有一些短期的目标，需要通过一些规则来确定优先级，切记并非业务部门的需求永远置于首位，应当从更高的视角，并且用业务价值来平衡需求的优先级和重要性。

二、新老系统的取舍

伴随着企业快速发展而来的，有业绩提升的红利，同时也有对系统提出的更高要求，老旧的基础设施，陈旧的系统是否还能够满足业务发展需求，值得CIO思考。如果不能，必然需要考虑系统的迭代，或者是使用更加高效智能的新系统，系统和平台的切换也并非易事，数据、接口、标准、用户习惯等等问题，都在困扰着广大的CIO们，如何避免因系统带来对业务发展的制约？

Alex介绍说：由于我们的系统都是自研的，所以也就不存在难以支撑业务发展的问题，随着系统的升级和迭代，业务部门的体验只会越来越好。“通过IT产品接管业务”是我们系统建设的目标，我想这才是真正意义上的“人工智能”，与使用何种技术达成是无关的。当然想要实现这个目标，必须做到深刻洞察业务，人工智能并非是技术找场景，而是要用系统取代人的工作，而且比人做的好。

对于企业来说，想要避免系统拖后腿，需要在前期通过设计、规划架构，将每个产品按照从工具到助手，再到专家这样的路径去演进。而且日常要持续做重构。当下的现状是很多公司既没有好的整体设计规划，同时不考虑长远发展。这就导致数字化成了业务需求逐渐堆积而成的“屎山”，下一任CIO来了再全部推翻重做。

当然也有很多公司过度依赖套装软件，自身IT团队能力有限，公司自上而下弥漫着短视，这是一个巨大的问题。不可否认的是随着技术的发展，如今自研软件、开源、系统的开放性也为系统的迭代带来了更多可能，当然这也非常依赖IT从业者的专业性，比如模块化设计对应的结构设计，除了考虑功能，还要考虑非功能的需求。

三、自研与外采的博弈

在未来信息化建设中，信息技术应用的基本特征是以业务为中心。在数字化浪潮的推动下，系统成为企业运营中不可或缺的关键部分，因此系统选型备受关注。无论是老玩家还是新玩家，都面临着选型的困惑。过去几年时间，国内市场需求旺盛，厂商层出不穷，反而让选型变得更加复杂。当然除了选择套装软件，很多企业也在走一条更为艰难的路，就是自研，相比于购买套装软件，自研往往需要耗费更多的人力、物力、财力，且对于IT团队的要求极高。那么CIO到底该如何选择？

Alex谈到：如果条件允许，我认为从路径选择上来说，二者都要做，套装软件虽然更加便利，但是一定无法成为企业自身的核心竞争力。但就我的经验来说，规模较小的企业初期还是不要自研，因为并不具备完全的自研能力，可以先行购买套装软件，快速达到行业水平，在取得一定的成果后，接着一定也要试着自研，提升自身能力，虽然可能会产生更多的时间、财力成本，但我认为是值得的。

IT团队永远要做到用专业性来讲话，没有专业性则没有话语权。

对于大型企业而言，自研避免了很多套装软件的短板。对于中小企业而言，可以充分整合资源，分成两个部分去做，自研与外采双管齐下，引入外包和合作单位做一些新工作，而后在逐步切换。过程中也应充分考虑需求的优先级，尤其是系统对业务产生的影响。总而言之，IT团队一定要有架构设计的专业性，同时对于业务有深刻的了解和把控，如果缺失这两个能力，就很容易被业务推着走，从而丧失主动性。

举例来说，就像是网络选择单线还是双线这么简单的一个技术问题，其根本还是在于业务的需求如何。

最后我认为不论自研还是选择套装软件，其逻辑是一致的。我认为需要充分考量能否支持业务的功能，另外就是开放性如何，是否会影响二次开发，未来是否能与周边的系统集成，这两点都是基于功能上的考量。另外在非功能性领域，也要考虑是否可以监控、管理、是否有“两地三中心”这类需求，产品能否支持。

四、建设与运营缺一不可

系统建设完成不是数字化的终点，预期效果的达成，离不开精细化的运营。

由于外部和内部因素的不断变化，数字化战略管理的细节应该不断地进行适应性的优化调整。因此，管理者需要对数字化战略的执行进行及时的科学评估，了解哪个战略管理阶段出了问题，并进行快速修正。企业数字化战略的效果评估是检测战略实施进展、评价数字化战略执行业绩，并不断修正战略决策以期达到预期目标的重要工作。

Alex表示：我认为数字化项目应具有“建设和运营”两种思维，想要达成预期的项目效果，运营是必不可少的。也就是说启动项目时就要明确通过建设什么产品，达成什么业务目标。并非IT部门把系统建设起来就万事大吉了，业务部门还要守得住，才能取得预期效果，这也是我们常说的业务价值。

具体而言，我认为每个项目都可以设立一些关键的业务指标，例如“使用率、满意度”，通过这两个指标可以判断平台上线是否有人用，用了是否百分之百满意。换句话说，业务部门对于产品不满意可以不验收，但是一旦上线，就一定要做好运营工作，发挥出平台的价值。某种意义上，IT团队要对业务部门构成强约束，这才是关键，IT一定要为自身的的价值负责。

五、IT与业务一体化

“无论业务主管还是IT主管，对于技术的态度都很明朗，技术的重要性已经毋庸置疑。”美国一项最新IT技术调查显示，接受调查的业务主管和IT主管中，有3/4的人已经把IT看成是构成企业竞争力的关键部分，IT已经成为企业有效抑制业务风险和进行成本管理的重要手段。

通过IT应用能够推动业务变革，反过来业务变革又进一步促进IT应用，IT与业务的这种相互作用推进了IT的不断演变。在IT演变的不同阶段，IT的作用和角色也不同，所以IT管理的目标、重点和任务也不同。IT管理体系就是在信息技术不断更新、IT与业务关系不断演变的背景下形成的，所以随着时间的推移，未来或许IT将真正与业务融为一体。

IT与业务的进一步融合是值得关注的一大趋势。

Alex也讲到：能够预见的是，我认为未来“业务IT一体化”是一个大趋势，也就是说业务和IT的边界会越来越模糊，或许会在企业管理层中产生新的“物种”，CIO这个岗位很有可能在历史的车轮中消亡，所以对于广大CIO而言，一定要在新物种中找到自身的位置。另外一个可见的大趋势就是技术底座在持续提升，带来的影响就是IT团队的价值被压缩，CIO的价值也在缩小。

因此对于CIO来说，第一要提升数字化整体设计，以及对应的架构设计规划能力，仅仅做到响应业务需求是远远不够的，也无法体现出自身的价值。第二要懂业务，与业务做深度融合。第三要具备处理和沟通与业务部门冲突的能力，以大格局做决策。就目前的发展来说，未来CIO的失业人群很有可能会增加，薪资也将逐步降低。

不断向上突破，做到接管业务，或许才是CIO的成功转型，也只有这样，才能在业务IT一体化的趋势下获得更好的职业发展。

以上文字则是本次访谈的内容，从Alex的观点中能够得出结论，首先IT部门要和业务部门确立一致的目标，并且要将业务用IT的方式来打造成产品。在开展数字化项目之前，IT团队一定要做好规划和总体架构，避免老系统无法支撑业务发展。当企业具备条件和资源时，可以尝试自研，但套装软件无疑也是快速“提分”的一个选择，两条腿走路才能沉淀核心竞争力。建设好对应的系统后，想要达成预期效果离不开运营的保证。最后就是在IT业务一体化的趋势下，广大CIO一定要持续提升自身价值，找到合适的定位，为职业生涯可能出现的变化做好必要的准备。