6月悄然而过，这意味着2024年已经过半，受到内外部多重因素的影响，无疑当下企业的数字化转型变得更加艰难。很多数字化领导者不但要面临着技术的焕新迭代与快速演化，同时还要面对经济走低和市场低迷的双重打击。节衣缩食成为企业的常态，此时重新审视“数字化转型”，由后期发现的问题寻找根源所在，基础架构成为CIO们关注的焦点。

近日，我中心旗下地产交流群中群友H讲到：

我们公司是全球化构建，每年至少拿出营收的0.5-1%不等进行数字化建设。总部对数字中心的定位、数字化能力是放在事业部位置，而且是与其他中心齐驱并进的，不但各中心要主动找到我们花掉数字化预算，还要树立标杆竞争机制。这样一来，数字化部门不再是成本中心，至少是投资建设中心。这样IT部门才能起到专业引领的作用，否则想法很美好，也只能是自嗨。

企业数字文化的构建、数据思维、都是数字化领导人要关注的，从企业文化氛围上造势，学会向上管理、上决策层、甚至董事会，真正把数字化转型融入企业战略高度，都是CIO必须要推动的，先铺路，后开车。而有些企业，上来就开车，翻车是必然的……

的确如此，如果企业没有打好数字化基础，基础架构不完善，那么随着数字化进程的逐步加深，将会有更多的问题暴露出来，俗话说“基础不牢，地动山摇”，根基决定上层建筑，根基越深、越稳，上层建筑才能盖得更高、更坚固。对于企业而言，数字化的基础架构就是根基。那么在数字化转型之前应该筑牢哪些基础，或者说应该具备哪些必要的条件？本文我们共同探讨。

一、“一把手”工程

数字化转型是“一把手工程”，需要自上而下地推动，这是业界广泛达成共识的观点，而且它对企业的数字化能否落地至关重要。因此一把手要充分结合企业的实际情况，想清楚数字化给企业带来的机遇和挑战，真正看到转型的必要性，并积极付诸行动。一旦开始数字化转型，老板们需要清楚认识到数字化转型是一个长期的、持续的过程，期望毕其功于一役是不现实的。毕竟步子迈得太大，一定容易摔跤，因此一把手一定要有战略决心、信心和耐心。

很多时候老板会认为数字化就是IT部门的工作，这样的想法是片面的。企业数字化转型需要的是建立一套适应数字化发展的组织架构，如果条件允许，一定要成立一个专门的数字化转型团队，并且由高层领导担任团队负责人，下设多个小组，分别负责数字化战略制定、技术选型、数据分析和应用等方面的工作。当然企业也可以考虑与外部专业机构合作，引入数字化转型专家，来根据企业实际情况提供技术支持和咨询服务。

数字化转型的受益者是整个企业，因此唯有站在企业全局的角度才能统筹规划好数字化转型过程中各个部门的协调工作，也只有一把手自己想清楚数字化的目标是什么，才能保证CIO在推动数字化、平台的选型、实施的过程中不会偏离初衷。

二、数字化战略

在公司的发展战略下，要有明确的业务战略，而且企业应适时地调整业务战略，引入数字化商业模式或提供数字产品和服务，并通过转型支撑业务战略目标的实现。业务架构的作用在于帮助企业衔接战略与执行，合理地规划项目。除此之外，通过大量项目经验的沉淀，如果企业能够形成一套统一语言，对业务架构资产进行清晰准确的定义，以此明确目标、战略、解决方案与项目的具体实施，确保企业高效、敏捷管理，很大程度上就能避免项目的重复建设。

如果企业发展还处于初期阶段，核心问题是找到合适产品和自身的发展路线，这可能不是数字化的最佳时期。当企业推出了合适的产品，需要进行快速迭代，通过产品功能、成本、产量、质量等方面建立优势，则会对管理提出更高的要求。随着企业管理成熟度的不断加深，需要企业的各个部门高效的协同，整合各部分资源来更好的服务企业。因此数字化转型需以业务战略为引领，以变革规划为起点，制订出清晰的数字化愿景和目标，并在此指引下，坚定不移地通过一系列变革项目推进转型工作落地。需要注意的是在发展过程中，企业一定不要忽略对数字化文化的培养，企业文化对于数字化能否成功起到至关重要的作用。

群友H也表示：

软文化往往最终会成为扼杀数字化的隐形利剑，很多CIO的职业生涯就断送在企业转型前的软文化缺失数字基因。没有数字化软文化的造势，不把数字基因植入公司文化，各部门就会抱怨IT就是慢、贵、不好用。久而久之，被边缘化。

甲方的CIO玩的是职场政治，这里面很复杂，需要综合素养的支持。不像在乙方，专家也好，顾问也罢，只是对具体项目负责，很干净，交差了事。所以很多乙方顾问戴着咨询顾问高帽子到了甲方，甲方也给予很大期望，但背后的软文化不给力，没有生存土壤，导致很难适应与存活下来。

三、“清洁”的数据

随着企业的快速发展，一定也会积累大量的数据，而数据也能反映出企业的战略、业务、架构、生产等各个构成元素的基础情况和发展趋势。通过对数据的汇总和分析，能够得出优化和提升企业效率的痛点所在。未来随着更多数据的收集的洞察，数据指导下的经营和决策将成为企业竞争的核心驱动力。

因此找不到、看不懂数据，或者是收集到不准确、不及时的数据，都将对数字化转型产生巨大的阻碍。做好数据治理，把控数据质量，用统一的数据管理规则，让数据变得清洁、完整、一致、及时，才能使数据转变为数据资产。过程中企业也应构建和提升对数据的感知和获取能力，采用现代化手段来采集和获取数据，在保证数据质量的同时，增加数据的及时性和有效性。

收集到数据后，企业还要着手进行数据处理、数据控制和数据消费，用全新的思路构建数据的智能和服务能力，满足公司业务对数据的需求。数据作为企业中重要的生产要素之一，可以说高质量的数据是数字化转型的重要基础。

四、合适的技术

云计算、AI、大数据、5G 等先进数字技术的快速发展，为企业的数字化提供了有力的支撑。技术作为企业数字化的核心驱动力之一，IT团队不但要结合企业的实际情况来引入成熟的技术和方案，同时也要敢于积极尝试，不断探索新技术带来的全新动能。在技术架构上可以采用新的技术和工具，来提高数字资产管理的效率和质量。同时，完善的技术架构也有助于组织发现自身存在的不足以及需要改进之处，并通过改善这些缺陷提升数字资产管理水平。而且技术架构的不断完善还能够提升不同部门间的沟通与协同。

如今的数字化不可闭门造车，应充分与业务相融合，回归业务的本质，明确数字化转型的目的，要找到关键用户，核心场景，高效解决问题。数字化转型没有最先进的技术，只有最合适的技术，因此企业要根据所处不同阶段，选择合适的产品和数字平台。当然仅仅依靠企业内部的IT是无法面面俱到的，寻找一个可靠的供应商尤为重要，一个优秀的供应商能够为企业提供最合适的解决方案和强有力的技术支持，所以做好选型对CIO提出了更高的要求。

对此，群友H说明：

CIO是综合素养的体现，除了技术过硬，其次是管理能力、业务经营能力的综合体。也就是要懂技术、懂业务、懂管理、还得懂经营，CIO，难啊！懂技术可以往后放放，就算不懂技术细节，也应该有能力对技术在公司应用前景和价值作出有效判断。技术不懂一样做选型，靠的是对业务的理解，架构的驾驭。

五、“人”的数字化

转人磨芯，先转人，后磨芯。自数字化逐步进入深水区以来，越来越多的CIO们发现数字化转型最难的并不是满足一个需求，或者是开发一套系统，最难的是改变人的观念、意识和行为。的确如此，一方面企业中的技术人员以及非技术人员对于数字化的认知很难拉齐，往往数字化规划做的很好，落地却极为困难。企业通过变革管理，来自上而下使员工积极拥抱数字化，跟上公司的步伐，这是不容易的。另一方面，对于很多企业而言，数字化人才极为短缺，内部培养具备数字化技能的专业人才和外部吸引也是难上加难。

数字化转型的有效推进，“改变人”是关键。

群友C也讲到：

我国数字经济虽然发展的很好，但真到落地，微观层面看，最大制约因素仍然是企业数字化发展滞后、人员数字素养跟不上，根上确实是人。数字化转型，更是人的转型。

六、做好出海准备

扬帆出海是每一个企业在做大做强后都绕不开的，作为数字化的核心部门，IT在企业出海的前、中、后各个阶段都发挥着极其重要的作用，IT规划深刻影响企业出海的步伐和成效。每年IT部门都会根据企业的业务规划制定IT规划，一般是三年或者五年规划，出海企业的战略布局至少也要3-5年。

IT部门可以控制基础架构的规划和落地节奏，如今技术迭代更新非常快，因此IT部门可根据技术发展对基础架构规划进行调整，对于有出海计划的企业，基础架构的要求更加复杂，还应考虑到海外的大环境，比如海外服务商的选择、跨国支持能力、法律法规要求等等。

此外基础架构规划和建设应具有前瞻性，一方面是技术前瞻性，可以通过研究全球性咨询公司的前沿技术发展报告，把握技术发展方向；另一方面是经验积累，应提早进行海外布局探索，比如与海外供应商进行接触和谈判，积累谈判技巧；熟悉海外游戏规则，争取以最小的代价获得最多的经验教训，为日后企业出海铺平道路。

你也许会发出这样的疑问，如果具备以上这些条件了，那数字化转型就一定能够成功吗？答案是不确定。原因在于数字化转型的成败受到诸多因素的影响，“天时、地利、人和”缺一不可，但能够确定是越来越多的CIO开始关注企业的基础架构对于数字化的影响，基础架构不牢，数字化寸步难行。

群友C结合其过往经历总结到：

产品服务-业务运营-经营管理治理-商业模式-企业战略-VMV-员工-客户-消费者-合作伙伴-股东。这是我结合了呆过的地方、踩过的坑、商学院，重新理解的企业架构。这是万变不离其宗的，底层逻辑是供需，从这个维度展开，就发现做好数字化转型实在太不容易了，就算老板真心冲在前面，成功也是小概率事件。

群友H也表示：

CIO不需要关注太多细节了，但要关注架构，这是方向与定义，是标准与规划，很多人对架构的理解是软件内部的结构，这是片面的，企业架构是关注应用之间、技术之间、数据之间、业务之间的结构、关系、原则等等，而不是太过于深入软件内部。不关注业务架构，等同于没有修路就开车。数字化本身是综合素养的体现，人员数字素养的确需要时间来历练，历练需要项目、需要环境，这都是矛盾点，只能是共同成长，格局大的企业有培养的文化，需要付出额外的学习成本，从长远来看是值得的，但当下，活下去是很多企业的主基调。

群友W也表示：

CIO关注业务架构是根本，要看应用和数据架构是否符合业务架构要求，的确国内的传统企业的数字化转型还有很长的路要走。

架构之于企业，就像规划之于城市，是从战略视角一直到执行视角、从业务到技术的全面设计。企业架构设计一定要从战略和业务出发，而不要从一个看似正确的概念出发。没有完美的架构，只有因地制宜的架构。未来的企业一定是数字化的企业。而数字化时代更多要考虑的是技术对于企业业务带来的变革。

对于企业来说，数字化就像是一次充满挑战的自驾之旅，而CIO就是那位司机，不但要做好出行计划，还要检查好交通工具，道路要选好，天气要好，还要拉上靠谱的同行者……如果不具备这些条件，恐怕很难到达目的地。即使具备这些条件，路上抛个锚、压些坑也是难免的，但要相信“准备工作做的足，心里才能不发慌”。我想数字化也是如此，基础架构筑的劳，路上才能不翻车。

参考文章：《转型大咖说-数字化转型的基础条件》《数智化赋能之构建数字化企业架构》《企业数字化转型必备的8大条件》