数字时代的到来，使广大CIO由幕后走到台前，CIO这一岗位的关注也达到了前所未有的高度。无疑CIO已经到了他们发展的关键时刻……

在《2024年CIO状况报告》中，35%的受访者现在认为自己是战略型CIO，近一半（49%）的受访者预计在三到五年内将扮演这一角色。他们正逐步掌握企业战略，并逐渐巩固着作为企业高管的地位。CIO的地位在持续提高，意味着需要承担更多的挑战和责任。

作为企业数字化转型过程中不可或缺的岗位之一，但据作者了解很多企业的CIO岗位是空缺的，迟迟找不到合适的人选。以CIO发展中心猎头事业部目前承接的CIO岗位举例，就包含在汽车行业、设备制造行业、医药生物行业、IT高科技行业等十几个岗位的人才需求，可见不同行业、不同规模的企业中，CIO的外部招聘或内部选拔正在成为企业数字化的掣肘。

即便是在职CIO，其流动性之大也超乎我们的想象。有关资料显示，财富500强企业CIO的平均任期只有3-5年。离职率较高的很大一部分原因是当今的技术领导者肩上的担子更重，他们要努力满足企业“我们需要它，它就在那里”的期望。一旦出现问题，CIO会迅速成为前任CIO。

对于这样的现象该如何解读？老板们该怎样选到一位合适的CIO？CIO又该做好哪些准备迎接数字时代的全新挑战？带着同样的疑问，我们采访了5位权威嘉宾，分别是：

陈果 前BCG（波士顿咨询）董事总经理

林志红 华平投资高级副总裁

陈学军 全时云CEO

邢杰 水木分子COO

從申 创享智科总经理

通过与几位嘉宾的交谈，作者似乎也找到了一些答案，特此成文，由于篇幅较长，分为上下两篇。

一、为何CIO岗位会空缺

数字化的浪潮使得CIO的地位水涨船高，但为什么如此重要的岗位，很多企业却出现了空缺的情况，在诸多影响因素中，以下三点不得不引起重视。

第一，角色快速转变，企业反应具有滞后性。

在传统观念中，CIO的角色是领导一个IT团队，管理企业所有计算机和IT系统并保障其平稳运行。显然这样的要求，在今天已很难满足企业发展的需求，从技术层面来说，CIO这一角色要让团队为变革做好准备，领导团队迁移到更现代化的环境和平台；从应用层面来说，CIO需要鼓励企业内部人员拥抱创新技术，从传统架构转向现代系统，让整个组织了解使用技术的好处，从而提高组织的竞争力；从企业发展角度来说，CIO要确保企业为变革和数字化转型所涉及的一切做好准备。从职业发展来说，CIO要进一步与业务相融合，快速为企业创造显性的价值……

外部市场环境的快速变化，以及内部企业生态的快速变化，对于CIO的要求也在持续发生改变。以地产行业为例，过去行业整体向好，一片繁荣景象，CIO们待遇高，需求大是一种常见现象，大手笔的技术创新与尝试屡见不鲜，但客观的说CIO做的更多是锦上添花。现在市场红利消失，商业逻辑发生根本改变，行业发展进入到一个艰难的时期，CIO需要为房企“雪中送炭”。还有一些规模较小的房企直接将全部心思集中到业务上，数字化工作直接停滞，那么CIO这一岗位空缺似乎也是情理之中。在快速变化面前，CIO成为了非必要岗位，数字化成了“奢侈品”，生存是第一要务，而数字化至少在地产行业解决的是发展问题。

第二，对CIO定位不清，难以支撑企业变革。

对于CIO要求的深刻变化，无形中划分了CIO的能力水平，大致可以将其分为三个层级。

林志红阐述了不同能力水平数字化负责人的三个定位，她也将此称为三个台阶，最低的一个台阶是IT负责人级别，他所做的工作是支撑业务，由业务提出需求，他来找相应的解决方案或者是通过合作伙伴、自身团队来满足业务需求；第二个台阶是业务合作伙伴，CIO直接向CEO汇报，且会参加到公司层面的管理层会议和战略研讨，CIO需要提前思考如何用数字化手段来快速满足业务的中短期战略落地需求。也就是，兵马未动，粮草先行，即数字化方案是业务策略落地的核心能力；第三个台阶最高，即业务的引领者，CIO和CEO紧密配合，共同探讨如何用新生产力，新的产品技术赋能企业，及新生产力对企业组织和业务流程的再造。这要求CIO有一定的业务前瞻性，对市场和新技术，新解决方案高度敏感，能判断新生产力对企业带来的价值，并能直接影响相关业务负责人及CEO。

对于一家企业来说，CEO必须思考清楚CIO的定位，不同的定位对于CIO的能力要求不同，如果企业的信息化基本完成，IT部门以做好业务运营支撑为目的。那么找到懂行业和相关解决方案的第一层级IT负责人即可；如果CEO希望CIO为业务赋能，帮助业务思考最优解决方案，那么就要选择一位伙伴型CIO；想要用先进科技做业务创新和重塑，则对CIO的要求最高。

第三，CEO期望与CIO能力错配，高不成低不就。

业内关于数字化价值的讨论持续不断，也有更多的企业踏入到数字化的行列中，不论是CIO还是CEO，对于数字化的认知都在进一步加深，即便是对于数字化有了一定程度的理解，但对于企业的一把手而言，往往还是会希望找到一个CIO，来盘活业务，甚至是实现“不切实际”的降本增效。客观来说，IT部门始终被认为是成本中心，而且数字化价值的量化也始终是业内难以跨越的鸿沟，CEO对数字化期望过高，CIO能力水平有限，二者成为了一对普遍存在的矛盾。还有一把手期望通过数字化在激烈的市场竞争求生存，即使真的可以，那么有这样能力的CIO也是凤毛麟角。

陈果也讲到，“选择CIO时，对于能力水平的考核是至关重要的，相信这一痛点并不局限于CIO的招聘。很多企业中的老板时常抱怨，‘找不到合适的CFO，当下的CFO只能处理简单的财务问题，也找不到合适的CIO，现在的IT负责人无法胜任CIO职位’。CIO与程序员不同，是一个管理角色，软件写的好，不一定会管理，对于一个大型企业来说，CIO一定要精通信息管理原理、企业管理实践以及善于人际协调才可以。”

此外从成本的角度考量，经济发展的的放缓，使得很多企业对于CIO职位的预算也会吃紧，花低价钱找高水平的CIO，这并不符合价值的逻辑，好的产品和人一定要付出更多的价值。企业预算有限，CIO过度追求福利待遇，CEO高不成，CIO低不就，根本还是一种错配的状态。公司在招聘时，招聘了一个IT的支撑者，但用着用着就希望他能成为业务的引领者，这是非常容易出现的情况。因此期望、预算、待遇、能力的错配，在一定程度上导致了CIO职位的空缺。

陈学军也表示：消费品行业的CIO，很多都偏向于营销，所以要求CIO既要懂技术，又要懂营销。目前我国的很多企业，对于数字化负责人的要求也很高，要求具备CDO、CTO、CIO这三个岗位的能力，传统的CIO要有业务能力，新的CIO传统的技术能力也不可或缺，所以这也导致了很多企业选不到合适的CIO。

二、选择CIO的痛点

CIO是数字化转型中最重要的角色，这一观点大部分老板是认可的，有时候企业CIO职位空缺并非是老板们不愿意去选择一位CIO，而是对于CIO的选择有诸多难点和挑战，老板们也是有苦难言。关于选择CIO的痛点，其中有几种情况是非常常见的，而且这些痛点有种“看不惯它，又干不掉它”的意味。

对企业来说，CEO就像机长，而CIO必须成为一个合格的副驾驶员，帮助CEO领导企业在内部和外部变幻莫测的商业环境中，安全、快速飞行，躲避危险并帮助飞机安全落地。尤其是在今天，CIO更需要重点关注数字化转型以及对企业现在和未来的意义。同时与其他企业的高层领导人和业务部门合作，以获得认同并推动变革。

不能否认的是，有些CEO推动数字化，并非是从企业的真实需求出发的，而是在数字化的洪流中，朋友的谈笑风生中，同行的竞争攀比中，油然而生的焦虑中，盲目的开展的数字化。由于没有想清楚就开始行动，所以在选择CIO的时候，也并不清楚企业在数字化建设中的核心需求在哪里，该选择什么样的CIO。而且与其他的岗位相比较，CIO的工作内容不像CFO、CHO一样足够标准化，整个事件一开始就是盲目的，盲目开展数字化导致盲目选择CIO，这是常见的痛点一。

陈果讲到：从一把手的角度来看，是否具备选人的能力也是一个问号，有的企业一把手并不清楚自己要选择一个什么的CIO，到底是看重技术能力，还是看重相关经验，其自身是没有清晰认知的

企业老板，CEO，HR负责人，在面临这种相对专业的管理者的招聘，比较难有一个清晰的画像。这个主要源于对自己企业数字化的需求的不清晰：

我的企业现在需要数字化发挥什么样的作用，将来5-10年又需要发挥什么样的作用？ 我的企业现在的数字化团队处在什么样的水平，要实现前面的目标需要找的这个人需要什么样的能力，是战略思维、技术管理能力、跟核心高管的协同合作能力，还是技术能力，比如AI、数据、产品开发？ 要实现我的目标，是不是招进来一个人就可以，还是有一个整体的预期，关于整个数字化团队的规划，同时也有相应的投资期望？

邢杰谈到，老板在明确定位和匹配问题之外，还要强化对于数字化的认知，很多老板知道自己需要招聘一个CIO，但并没有想清楚这个人要如何帮助企业进行数字化转型，这样即便是该老板愿意付出大价钱来找一个CIO搞定企业的数字化，也是极为困难的。

此外一把手还很容易陷入到一个误区，这也是选择CIO的痛点二，即一定要找到一个同行业与本企业经验极度吻合的人选。且不说选到这样的人是非常难的，即便是同行业的同类型企业，业务也高度相似，但不同企业的土壤也大有不同，挖过来的CIO也是没法“开盖即食，入职即用”的。

從申谈到：当下还有一个问题需要考虑，是CIO人才的供需平衡问题。在当前环境下CIO是一种供过于求的状态，并且很多企业对于CIO或者IT负责人的定位认知不清、能力识别不出，因此CEO们往往很容易“挑花眼”，定位和信息差成为选择CIO的阻碍。这也是过去很多企业更愿意选择大厂的技术大佬来做CIO的原因，至少有大厂的光环与口碑护体，但很多到最后都发现并非是合适的人选。

第三个痛点是渠道的选择。目前较为常见的CIO任职的方式是内部选拔和外部招聘。内部选拔相对来说更具优势，往往这样的CIO对于企业内的业务是非常了解的。

林志红表示：我国很多企业中的CIO位置并不高，往往在国外的企业和大型企业中，都会把CIO放在一个比较高的位置，有些企业甚至是业务的一把手转过来作为CIO，下面再搭配技术人员。这样做的原因在于业务负责人能用经营的视角知道公司应当有什么，前瞻性好，同时具备推动业务流程和组织变革的能力。

邢杰讲到：通过朋友介绍和猎头的方式，来招聘到合适的CIO，这样的成功率是更高的，朋友推荐会提升CEO的信任度，而猎头服务能够使需求和CIO候选人的对接更加精准。

的确，很多时候企业选不到合适候选人，求职者又找不到适合自己的企业，这对于老板、HR、还有求职者来说，都是非常头疼的一件事。这时候就需要一座桥梁，贯穿于企业与人选之间，降低试错率。这时候比起“有病乱投医”的招聘方式，猎头的优势就体现出来了，借助猎头的资源，能够帮助老板选择合适的人才，帮助HR进行候选人的筛选，同时帮助求职者找到合适的工作，推进企业招聘进程，为企业输送高质量人才。而且作为在行业深耕多年的专业人士，猎头对行业人才储备和流动也相对比较清楚，因此通过猎头服务选择CIO也不失为一种好的途径。

至此本篇重点分析了CIO职位空缺的根本原因，以及一把手在选择CIO的时候不可避免的痛点。基于以上提到的问题，CEO在选择CIO时该注意哪些问题，避免“踩坑”？CIO该提升哪些能力，面试时又有哪些技巧？请看下篇分解。