本文根据福田康明斯IT高级经理刘元福在CIO发展中心组织的“寻访灯塔工厂 走进福田康明斯”会议的分享整理

数字化的出发点是利用数字形式的信息提高工作效率，但是在实施过程中，会面临和实际业务分化的现实，数字化更好地落地、为实际业务赋予更高的价值是其意义所在。在CIO发展中心组织的“寻访灯塔工厂-走进福田康明斯”活动中，福田康明斯IT高级经理刘元福做了福田康明斯数字化实践专题讲解，以下为分享实录，内容略有删减。

刘元福 福田康明斯IT高级经理

大家好，我是福田康明斯的IT经理刘元福，很荣幸能给在座的各位新老朋友，介绍福田康明斯（下文简称福康）的数字化实践。

一、构建数字化生态

在建厂伊始，福康对自身的定位，是希望成为全球的轻型柴油机生产基地，并于2008年正式投产。随着市场的变化和自身业务的成熟与发展，福康的业务也做了整体的转型，从原来的成为发动机生产基地的定位，变成了成为世界动力解决方案领导者的期望。我们希望为终端市场用户，尤其是商用车企业，提供动力解决方案。围绕着这样的大背景，我们在做数字化的建设工作。

福康业务属于传统制造业，数字化建设也是循序渐进的，最开始以信息化为主，夯实基础建设之后，进一步做IT转型，进而开展数字化工作，现阶段是信息化和数字化并行。同时，努力使数字化建设与业务做深入的结合，如IT和OT融合、与智能制造数字化融合、与产品工程融合、与客户服务融合、与质量融合。目前有了很多与数字化相关的融合之后的场景、业务模式以及应用解决方案。

福康数字化的总体思路，是围绕着公司要转变成为动力解决方案提供商的愿景，让数字化参与到公司的整体主营战略中，同时构建数字化生态，把供应商、仓库、OEM主机厂、经销商、服务站、客户等上下游联合到一起。以前，传统制造业的竞争往往是企业之间的，随着福康的业务定位调整，希望能借助数字化的方法，把与上游的协作、给下游的支持做好，做好终端的车辆匹配，最终服务好最终端的车辆的用户。

二、围绕价值的IT转型

谈到福康的数字化，有几个重要的IT转变，需要详细介绍一下：

1、服务

可以说，早期福康的IT工作状态，是典型的传统制造业的运维型IT，很被动的IT，其KPI是维持产线系统的稳定。过去我们定IT项目时，目标是在规定的预算范围、在确定的时间内上线，而不是以业务目标达成、在业务侧创造什么价值为目的。业务结果跟IT没有太强的关系，所以IT很难融入到业务当中创造价值。

基于被动的局面，福康的IT开始做自我转型，希望能够把自身的价值真正融入到业务价值中，从运维型转为服务型，转变成主动服务型的IT，最终也能创造价值。

我们希望能够为业务提供专业的IT解决方案。因为只有创造了业务价值，我们所有的价值才能体现。所以，我们IT的工作开始转型，IT的目标变成围绕业务价值、终端价值。

我们要把IT目标跟业务目标统一，实现业务价值的同时，大家分别做专业的事情。IT可以去学习业务流程和业务需求，业务可以把价值目标、业务流程梳理清楚，同时负责最终的目标达成和价值落地。

在这里我们有个小的调整，是在做IT项目时，往往是以双PM的形式：一个PM是ITPM，一个PM是业务的，ITPM是保障能够提供解决方案以及顺利实施，业务PM是负责对内向上汇报以及目标达成和价值落地。

2、敏捷

敏捷是一种很好的IT工作方式，能够快速的满足业务需求且看得见效果。这些年我们尽量避免一开始做大而全的系统，主要因为这类系统对业务、对IT、对市场上的技术考验都很高，即使考虑的很完善，但是当我们做完这个大项目时，可能业务已经发生变化。所以我们尽量在做敏捷的形式，将很多东西打散，打成小的需求，哪怕是再小的，只要有价值，也可以做成小流程，将其做成很多的小模块。当这些模块或者业务发生变化，也可以迅速调整。

3、务实

我们追求IT项目的落地，同时充分考虑使用体验。做系统的时候功能需求基本上都能满足，但是系统最后用不起来，往往是因为体验不佳，所以我们很关注业务实际，关注用户体验。

4、创新

持续创新，这是IT要做的。我们很注重研究和储备外部的，无论是信息技术、数字技术，还是其他的智能制造相关的技术，包括AI等。很多时候我们业务模式的改变，其实是来自于技术的改变和应用，很有可能是我们把外部已有的技术跟业务现场做了更好的结合应用。

三、数字化转型方法

大家讲数字化转型实践，往往会讲怎么转型，个人认为有两种路径和方式：

一种是从大到小。比如公司有强烈的数字化转型意愿，整体达成了一致，要开始大规模的投入，这个时候肯定要从上到下，围绕自身的经营战略去做整体规划，然后构建整个业务图谱，然后再去做具体的项目实施。

另一种方式，是在最开始大家对数字化甚至智能制造还心存迟疑的时候，是没法做完整的规划的。这时可以从点去做：找到业务的最痛点，做数字化结合，或者是智能化改造等，只要能解决痛点，一定会带来价值。无论是参与人还是其他部门，都会感受到数字化给业务带来的改变和价值，然后再连点成线、连线成面。

这两种方式都可以参考。同时，这里有几个很关键的点，觉得有必要和大家探讨一下：

人才培养：讲到数字化转型，大家习惯性认为，是一把手工程，这个没错的。不过，个人觉得一把手只是其中的一个必要条件。另外一个关键的必要条件，是专业工程师的参与。因为大多时候，一把手关注更多的是宏观层面，而专业人员会聚焦在具体执行层面，是至关重要的一环。因此，日常业务中需要对专业人员给予充分的尊重与重视，很多价值的创造，其最初就是因为数字技术跟专业人员做的结合，然后在业务场景产生了落地、创造了价值，并不断优化。

预算支持：不同企业的生产模式、业务复杂度不一样，大家对信息化、数字化的要求和期望，都会有差异。但是数字化一定是需要有持续的投入，因为业务在不断地变化，信息化、数字化也需要不断的去做很多适配和调整。

技术应用：做数字化，我们要充分拥抱外部的技术、应用场景和案例，这些往往有很好的借鉴意义，甚至会带来非常大的改变。

四、数字化转型战略核心

我们在做数字化转型的过程中，也不断的对整体工作做重新审视，重新梳理公司内部自身的战略定位，以及数字化的匹配，最终确定了福康要成为动力解决方案领导者、提供者的愿景。围绕这一愿景目标，我们把客户服务、产品、世界级供应链和质量，作为数字化转型战略核心和优先级：

客户支持：以客户为中心，追求卓越；利用领先技术为客户开发具有竞争力的动力系统解决方案； 产品：成为“智能引擎”解决方案包的核心元素，高效有效的业务开发、产品规划、价值包导入；

世界级供应链和质量：追求产品零缺陷，全生命周期管理，实现完整追溯。

五、案例分享

下边我换到业务的角度，用几个案例，来分享数字化转型与业务结合的成果，分别从客户服务、产品、质量、制造这几个角度来展现。

案例一：车联网客户服务中心

车联网客户服务中心，能看到的是一个普通的大屏展现，然而它背后的故事，却是福康通过车联网数字化做出的服务业务的转变。

众所周知，商用车发动机最终的配载是货运车辆，过往的场景是，货运车辆出现问题后都是司机首先知道车坏了，然后再打电话联系到我们的后台，后台再去进站、去维修、去处理，这一个业务流程属于被动地去接受。然而，商用车跟乘用车不一样，商用车是生产工具，一旦故障，就没有办法继续生产了。所以一旦出现问题，会影响到司机或者物流公司，影响客户的收益和生产连续性；而且往往一次还不一定能解决，非常被动。

福康基于车联网数据，做了以下实践；

首先，是对车辆的状态进行实时跟踪。当发动机报了一些码，我们收到之后，会做组合的判断，如果认为是遇到了问题，热线会第一时间联系终端用户了解情况，并告诉他现在应该怎样应对，他可以自助处理，还是需要开到服务站去维修，这样我们就变被动为主动了；

另外，我们更延展的做了一些探索，针对特定场景去做预防和预测。当发动机达到一定工况时，我们监控到之后，会提前去做预警。比如未来四个小时后，发动机可能会限速限流，我们在四个小时之前就联系司机，告知会遇到的风险，询问是否在运货运输、大概还有多长时间、中间是否可以停顿去进站维修等，如果不能维修，看看有没有办法远程延续一段时间等。

基于以上探索，福康的主动服务已经占到进站服务的90%，主动服务的一次性维修通过率达到了96.8%；同时还减少了大概40%的不必要进站，这个40%的减少，真正落实到对客户终端的节省出来的生产时间和生产成本，就相当有价值了。我们的服务模式发生了变化，满意度也提升了，购买力自然会提升。

案例二：工况分析

基于车联网和自身数据，在产品方面我们做了工况分析。以前的柴油或汽油车发动机的标定升级是很慢的，往往需要终端用户去适应车，因为商用车比乘用车复杂很多，涉及拉货的种类、物流、道路、气候、地形、载重等，所以设计出满足不同工况的发动机是很难的。

现在我们根据车联网和数据，来调整设计、调整程序，让发动机更适应运输场景，最终实现发动机定制、油耗更低、更好地满足实际的产品应用场景。

案例三：发动机全生命周期管理

我们把发动机的全过程的所有数据整合到一起，方便做好售后及追。当售后市场出现了问题，我们把发动机的序号输进去，能看到这台发动机的信息，即找寻变化点，看产品有没有发生过变更。如果断定问题跟变更有关系，就进一步排查变更影响有多大。这样我们能快速采取措施，把没有生产和在生产的停下来，销售出去的如果有问题就召回，做到发动机全生命周期管理。

案例四：问题管理

问题管理，是我们在质量管理方面做的一个很好的实践。对于质量，福康要求实现零缺陷，包括两方面，一是一次性把数据做对，二是追求质量问题越来越少。

要想实现这些，首先我们得能发现问题。发现问题并不难，福康文化是每个人都是质检员，并且有鼓励机制，大家都能发现问题。难的是记录问题并推进，所以我们把记录问题的流程融入到手机端，当员工（非专业人员）遇到问题时不做任何判断，只要觉得是问题就线上记录，然后由专业人员去判断，并按标准流程去传递、让事去找人。

案例五：机器视觉与自动化控制结合

在视觉检测方面，我们有一套无代码化的视觉算法平台，又把视觉检测跟产线自动化做了深度结合开发。这里我觉得有两点结合比较好，第一点是我们的视觉平台，解放了自己去做视觉模型的时间；第二点是真正落地在产线上、并很好的使用起来。

案例六：产线平衡

福康是典型的离散制造，产线上需要把发动机的整体生产过程打散成最小作业单元，形成流水线作业，因此，生产速度往往是由最慢最耗时的单元决定的。

我们通过产线的数据去做自动的分析与平衡，找到每种机型的生产节拍及限制因素。在此背景下，我们花了一年的时间，在没有大的产线改动的情况下，小时产出从22台提升到32台，瓶颈从170秒降到105秒。

当前，我们也在构建福田康明斯的业务生态，同时也在围绕自身业务做产业数字化，帮兄弟企业去做了实施和输出。未来，希望像福康一样的制造企业，在数字化之路上，能充分发挥IT的作用和价值，为实际业务带来落地的价值。

以上就是我今天的分享，谢谢大家。