回顾过去几年，数字化的火热程度不言而喻，甚至已经成为一股潮流，市面上不论何种公司都一股脑的扎进来，是不是真的需要做，不重要，别人做了，我就要做；是不是真的有支撑，不考虑，给预算了，我就要做。最后的结果可想而知，大部分公司的数字化很难说得上是成功的，随之而来的是各种热词，信息化、数字化、智能化、移动化等，让人眼花缭乱。但究其根本，试问这些词汇所表达的本质又有多大差异。数字化与信息化有何本质区别，智能化与数字化有何不同，不免激发了业内的广泛讨论，一时间各类概念性区分的文章也着实大火了一把。

直到今天，经历了疫情等黑天鹅事件，同时随着数字化的深入开展，让处在数字化一线的IT同仁以及企业内部各层级对数字化有了更深刻的认知，与此同时也积累了更加丰富的数字化经验。但随着认知和经验的加深，带来的反而是焦虑和担忧。以地产行业来说，昔日的数字化如火如荼，一片繁荣景象，虽然起步晚，但颇有股子后来者居上的势头，但面临着行业的调整和下行后，IT成为了首当其冲的部门，企业数字化一度停滞不前，可以肯定该现象的原因一定是多元化的，但不可否认的是面对市场的快速变化，站在发展的十字路口，很多从业者发现，数字化搞来搞去，反倒有点不知道该怎么搞了，前所未有的迷茫感正在悄然出现……

因此不妨跟随本文一同重新审视数字化，回到最初的起点，回顾一下数字化从何而来？数字化是为何物？数字化如何开展？

数字化从何而来？谈及数字化从何而来，笔者认为刘润老师的观点是非常形象的。他谈到商业世界的发展，靠的是能量和信息的进化。能量的进化，带来了生产效率的提升，信息的进化，带来了交易效率的提高。能量和信息就像两只大脚，正是有了能量和信息的交替迈进，才推动了商业世界的持续向前。

当然这不得不与几次工业革命的发展联系起来，18世纪人类发明蒸汽机，使社会进入到蒸汽时代，通过驾驭煤炭这一能量，生产效率大幅提升，在蒸汽机的轰鸣下，我们步入了第一次工业革命，铁路的发展带动了“邮购”的实现。19世纪，人类发明内燃机，石油和电力成为能源的主流，人类进入电气时代，电器与公路的发展让超级卖场快速发展起来。第三次工业革命的能量则是算力，将很多线下办公流程转移到线上，经营动作成为系统，这就是“信息化”过程，这一阶段互联网帮助人类社会实现了万物互联，信息的交互与交易效率再度大幅提升。目前看来，第四次工业革命的能量则是“数据”，想要驾驭数据，则需要大模型和AI，通过数据指导生产、经营、决策，这就是“数字化”。

当“数字化”成为当今社会的必答题之一，至今依然没有入局的企业甚少，不论处于何种行业，也不论企业规模和性质，或多或少都已经开始行动起来，有的已经度过了一段漫长的数字化旅程，但很多企业的数字化是盲目的，跟风的，对于数字化并没有一个清晰的认知，因此往往企业花费了大量的投入，但却没有收获到想要的效果。

数字化这一概念诞生于第四次工业革命之中，是社会发展的产物。那到底数字化是为何物？

从动态的视角来看，数字化是将物理世界的事情，进行抽象成数字后，形成数据、信息、知识、智慧的过程。当然这需要一定的时间，并非是一蹴而就的。首先需要做的是对数据进行挖掘和收集，获得所谓的数字化“原材料”；接着要将收集到的数据进行粗分类，剔除无用的糟粕，获得有价值的信息，对于有价值信息的重新组合，连接，就可产生知识，此时形成的知识是飘在空中的，充分结合对用户的洞察后，形成正确的知识才能落地；最后依靠各类工具的分析聚合能力，对知识进行深度学习和挖掘，便能够形成指导决策的智慧。这是数字化的动态历程，经历以上四个阶段的数字化才是完整的。很多企业为了追求速度而采取跨越式的做法，为了追求高大上而没有从企业实际出发，到最后发现过去的问题不但没解决，反而出现了新的问题。有关研究显示，约90%的企业做数字化转型都以失败而告终，对于数字化的认知偏差、数字化前后的矛盾是导致这一现象的重要影响因素。

据笔者观察，当下很多企业的数字化转型仍存在一些十分常见的问题与矛盾点。

其一就是企业内部对于数字化认知严重不足，而且没有找到做数字化的正确方法，也就是适合本企业的做法，跟风做数字化，这样一来极易导致企业的数字化建设进入到一个难以挽回的尴尬境地，花费大量人力物力财力，上线了五花八门的系统，钱没少花，用户认为不好用，“食之无味，弃之可惜”。因此从方法层面来讲，洞察需求与项目落地是数字化建设的关键。

但意识与能力的矛盾是普遍存在的，领导者往往会希望通过技术来解决企业中存在的问题，认为数字化是万能的。但需要知道，不是所有的企业都有快速适应和调整的能力，虽在意识层面各个领导者认可数字化了，但是否企业能够快速反应是一个巨大的阻力，一旦在困境中打破规则，就更难向前发展。

其二就是没有做到深入挖掘数据的价值，空有其表。数字化转型如不具备数据化思维，即便是上线系统，收集到海量的数据，那么也是无用功。当下数据的类型可谓是极其复杂，质量也是参差不齐，因此对于企业而言，保证数据的及时、完整、准确、真实是基础要求，只有拿到高质量的数据，通过对数据的整理与提取，才能获取到真正有价值的信息，为后续的分析工作做好准备。

这里需要重点关注的就是技术的先进性与用户应用能力缺失的矛盾。企业的信息系统能否发挥价值，关键在于数据的及时性、准确性、全面性、有效性，因此数据源头的管理至关重要，有些企业看似数字化转型很成功，报表做的丰富多彩，数据大屏更是气派，深入研究就会发现，其中充斥着大量的错误数据、无效数据、垃圾数据。数据源头在终端，而造成终端数据质量问题的源头在于管理，管理松散，没有相应的规则，数据价值难以保证，再好的系统也无用武之地。

其三就是缺乏模型意识，当各类有效信息形成后，需要做的是将信息形成能够指导决策的“模型”，如果只是形成信息，没有做到为我所用，没有用起来，则还是无法帮助企业提升效率，作为知识学习的代表性产物“大模型”受到越来越多的重视，随着AI时代的到来，“模型”将释放出更大的能力，因此企业树立模型意识是时代的必然要求。

发挥模型的作用，会进一步提升人效。但模型所无法做到的就是所谓的“人情世故”，因此数字化建设中透明度的加强，必然会使得过去企业管理中一些灰度无法存在，这就会影响到一部分人的利益，可能这部分人会对数字化产生阻碍，系统难以落地，因此数字化管理的透明化与传统管理的灰度也是一个必须关注的矛盾点，此时或许需要老板具有一定魄力，来推动整个项目的实施。

其四是没有形成数字化价值评估体系，这导致的结果就是数字化难以体现价值，客观来讲，数字化是一个涉及到诸多层面与组织的系统工程，仅仅从投入产出这一单一维度来考量是片面的，企业通过数字化是否带来了商业模式的改进，是否帮助企业提升了管理效率。降本增效并非是仅仅依靠数字化就可实现的，技术的能力也并非是无限的，充分理解数字化的价值才能进一步促进数字化的落地。

在很多老板眼里，数字化这一动作意味着持续的投入，IT部门是绝对的成本部门，投入了大量资金，必然期望快速获得成果。但数字化是一个需要多部门协同的长期过程，短期内难以产生实质性的收益。因此短期的效果与长期投入形成了一对矛盾，并且除了资金外，还需要领导的大力支持，这也是数字化是“一把手”工程的原因之一。

机遇与风险并存，这是数字化的真实写照，虽各企业实际情况有所不同，但数字化的进程却有着共同点，企业该沿着什么路径推进数字化？数字化应如何开展？

笔者认为数字化不是目的，关键在于通过数字化实现转型，这里提到的转型是商业模式的变革，并非是对营销或内部运营的简单调整，涉及到企业经营的方方面面，是企业要素的一次全方位变革。该如何稳步推进，以下“七步走”战略是常见的做法。

第一步，明确战略目标。由于数字化转型并非终极目标和方向，而是工具、手段和方法。因此，首先需确定未来发展方向，制定转型战略目标并规划具体实施步骤。战略规划在此过程中至关重要。

第二步，建立数据治理结构。在制定数字化转型战略目标后，必须明确内部数字治理结构，确定哪些部门的数据可共享，以及共享方式和权限分配等。

第三步，倡导数字化文化。在公司内部倡导一种数字化文化，激励员工采用数字化行为，确保每位员工愿意分享部门数据并保证质量。这个过程涉及数据治理问题，若无数据治理，仅依赖工具难以实现目标。

第四步，确定转型维度。针对某一具体维度制定转型流程，如业务赋能，涉及到产品的研产销等多个方面，需要明确哪些方面先转，哪些后转。

第五步，选择软件和系统平台。在转型过程中，每个维度都需要使用数字工具支持转型，如CRM、HRM、ERP等。

第六步，制定整合平台策略。对于规模较大的公司来说，可自行打造平台并对外赋能，形成新业务。规模较小的公司可以考虑是否要外采软件或者服务。

第七步，应用与优化。将数字化转型的6步法应用于实际操作过程中，发现问题并不断调整优化，逐步形成有效运营的数字化转型方法论和体系。

以上提到的七个步骤是数字化的常规路径，并不是万能的实施方案，仍需企业深度结合自身实际情况，制定适合自身发展的路径，直到今天，关于企业数字化转型的价值仍是颇具争议的，由于认知的深度、实现路径不同，不同企业领导者对于数字化的认知也大有不同，很多企业中数字化建设价值体现难，项目一度失去方向，陷入到迷茫中，此时企业需要做就是重新审视数字化转型这个课题，重新洞察企业的实际情况，认知“数字化”与“转型”的巧妙关系。

如罗森H总所言：“底层一定要稳，中台一定要强，前端一定要灵。不能被数字化迷失方向，数字化只是工具，最后还是要返璞归真，回到千年不变的零售本质上来，也就是商品、服务和效率。”因此陷入迷茫时，不妨从所在行业本质角度重新审视数字化与转型，不忘初心，回归本质，或许新的通路就会浮现。