近日在CIO发展中心旗下社群内，一位群友H提出这样一个问题：“大老板想让IT去管流程，能接吗？大家有什么建议？有什么需要注意的？”
IT部门负责流程，并不是一个新鲜事，查阅相关关键词，也能看到这样的字眼：IT部门在企业中扮演着至关重要的角色，他们不仅是业务变革的推动者，也是流程管理和优化的关键执行者。通过技术手段，IT部门能够帮助企业实现流程的自动化和集成，从而提高整体运营效率和市场竞争力。
当然也有很多企业并非是由IT来负责流程的管理，或是单独设立流程管理部，或者是归属战略和企管部门，还有的企业选择由运营中心或者是综合管理部门负责，不同的企业间也有不同的做法，具体还要看企业自身的性质和发展阶段。
从积极的角度来看，IT部门通过引入新技术和优化现有流程，能够帮助企业实现快速和有效的业务变革。同时IT部门在流程制度的制定和执行中还可以起到桥梁的作用。他们不仅能够确保技术的实施，还有一定的能力协调跨部门的协同工作，确保流程的顺利执行。通过IT技术支持的流程，企业可以积累大量的使用数据，通过对这些数据的分析，可以让流程优化落到实处，真正享受到流程优化的价值。
因此有一部分群友表示：
“这是好事，可以接，但是挑战也很大。”
“可以接，但是一切的前提是必须有足够的话语权，并且能深入到业务深处去。”
“可以接，但我建议还是找个强势部门合作，全包全揽失败概率很大。”
……
从大家的反馈中能够看出，虽然有一部分群友认为是可以接下来的，但是也言明了其中可能出现的质疑和挑战。
从消极的角度来说，IT管流程，可能会导致倾向于从技术角度出发考虑问题，而忽略了业务流程的全局性和复杂性，缺乏全局视角；而且与其他部门沟通和协作可能成为巨大的阻碍；此外如果IT部门对于业务的理解程度不够深入，他们设计的流程可能与实际操作存在偏差，导致流程执行不畅或无法满足实际业务需求，无法快速适应市场的业务环境变化。
因此也有很多群友认为这是一块“烫手山芋”。并坦言：
“搞不定的，没人鸟你！”
“累，周期长，开始时容易背锅！”
“别管，死路一条，要搞你太容易了，故意把业务做坏，给你扔一个锅，你怎么接？”
……
当然随着讨论的深入就会发现，这一问题其实并不是“能不能接”的问题，且不单论群友H所在的企业。试想，当老板向IT部门提出某项提议开始，起码来说老板就应该是已经有了这样的想法，或者初步的构想。因此“能不能接”这一问题可能就会转变为“必须要接“。那么需要进一步考虑的就是：IT接了流程，要注意什么？有哪些可以避免的坑？群友们也围绕这一主题展开了非常具有参考价值的讨论。
从一致性的角度来看，“如果没有BPA及BPM或OA结合，做起来很容易业务、流程、系统三张皮！”可见，在实施过程中，怎样保证一致性是一个巨大的痛点，需要IT部门提前做好相应的工作。该群友表示他所在企业通过系统来实现整合，把流程梳理及系统实现放到一个系统里，解决流程和系统的一致性，通过和业务部门一起做流程梳理改善，保证业务、流程一致性。
也有群友看到了必要性的问题，也就是说IT管流程，且不论能否成功，有一些必要的准备是前提条件，只有具备这些因素，才有利于项目的推动。“首先团队一定要是一个不甩锅的组织，并且老板能接受犯错和返工，业务部门愿意相信IT对流程广度上的建议，IT同样尊重业务部门在流程深度上的专业性。其次，流程正式切换启用的话，时间上要充分，场景上要完整。还有，一旦发生扯皮，千万要停下来，扯皮的周期真的很长，不能具有侥幸心理，大多数情况都是拔出萝卜带出泥，问题越说越多。最后，就是IT负责流程很可能会得罪某一方，需要做好十足的心理准备。”
还有群友从领导力的角度分析了这个问题。他谈到接了流程，IT很可能会产生角色的转变。即“从“服务部门”变为“管理部门”，因此变成了管理部门就应该有相应的管理权力。所以可能IT部门要做好以下动作：1、修改部门职责，公司内发文、正式授权；2、应配备相关专业人才和人员；3、跟老板保持密切沟通；4、调整自己的心态和做事方式，敢于与业务部门做正面沟通。”
另外有群友也谈到了落地性的问题，为了保证项目落地，给出了如下建议：“1、要做好过程留档，多和各个关键用户，部门领导，高管沟通确认最终方案。方案到流程上线，一定要做好充分的确认。2、流程上线以后前一个月，加强流程监控，看流程效率情况，再决定是否二次调研优化。3、从业务的价值流梳理、确认，通过系统固化，这样压力更小。”该群友所在企业在共同的目标指引下，并且从公司层面作为重点工作来推动。先做业务价值流，公司立项后，再做职能部门的支撑流程，和职能部门沟通优先级别，再配合顺手的工具系统进行支撑，从而加大落地的可能。
除了以上谈到的专有部分负责流程和IT部门负责流程，也有群友所在企业采取了分工配合的方式，流程小组设置在公司战略企划部（有统筹能力和话语权），负责流程的发布、监控、节点配置、流程优化；信息中心负责两类：流程引擎的优化、定制流程的开发、特殊流程的申请处理，也收获了不错的效果。
从各位群友的分享中能够得出结论，IT负责流程这一动作的“坑”和挑战还是不容小觑的，要想做好这项工作，有两个核心的问题是必须突破的，第一就是如何做好IT与多个部门间的协同，第二个就是一把手牵头，如何管理老板的预期，与老板进行“有效”沟通，通过老板来推动项目落地。
这里群友Z提到了一个场景：
比如一项很困难的工作，需要整个单位多部门协同推进。大部分部门都在拖，拖着拖着，自然就有不那么拖的人，把比较困难的工作搞定了，然后大家在他工作的基础上，就可以顺水推舟，干一些不太难的工作。
IT责任感爆棚，觉得某个事情非常重要，不能等，不能拖，要赶紧上，所以IT就会督促大家各自啃硬骨头。但由于不是一把手或者一把手的授权负责人，所以IT成了团队里边承受压力最大的牛马。导致的问题就是IT去盯任务盯进度，就会有很多人反感。本来的“岁月静好”，拖时间就会有人把硬骨头啃了，反而变成了“点灯熬蜡”，自己的骨头还得自己啃。
比较直接的就根本不给IT面子，推不动。奸猾一点的就会向IT反向提要求，让IT为难，IT做不到的，也就没法推他。阴狠一点的背后说坏话给IT下绊子。IT部门到最后也想不明白，不应该啊，就正常干工作，怎么就得罪大家了呢？
这位群友提出的场景很有代表性，也映射出了很多企业中IT部门落地项目的现状，往往项目启动之初，IT部门的出发点一定是希望为公司赋能，带来业务增长，但往往做着做着，IT就成了背锅侠，项目也逐渐搁浅。那么怎样做才能“鱼和熊掌兼得”，既能推动项目顺利落地，又能达成老板的预期？
这还是要回到数字化的本质来思考。如群友所言：“任何的变革和转型都是一把手工程，CEO决定了企业的天花板。”数字化作为一个一把手、系统性工程，必然是离不开一把手的推动和授权的，所以一把手牵头或许是解决问题的有效手段之一。一方面这样不但能够向老板借力，来推动项目的落地。另一方面，老板参与到项目中，或许能够进一步强化对整个项目和所能带来价值的认知，从而使老板的预期在一个更加合理的范围内。例如借老板的力量尝试推动，和企管或办公室、综合管理部之类的联合组队，设置一个流程小组。主任是老板，副主任是IT和业务部门的老大。
对于IT来说，“利益绑定，共同进退”有时候不失为解决问题最佳的方式。如果有机会，要经常带着老板参观交流一下业内领先企业是怎么做的，让老板有一个更加清晰的认知。另外IT同仁们也可以尝试下群友M的建议：去电影学院进修下，如何既积极、又不背锅。
