说到PLM，各位并不陌生，PLM(Product Life-cycle Management)即产品生命周期管理。为了进一步强化企业的竞争力，提升产品研发与创新效率，我国很多企业很早开始导入PLM系统，为企业发展赋能。从不同行业来看，PLM系统主要应用于制造业企业，尤其是产品结构复杂、设计周期长、设计工作量大、按订单设计的企业。对于企业提高研发效率，实现研发过程的协同工作，缩短产品上市周期，降低产品成本起到了重要作用。

然而随着市场竞争的加剧，国际局势的变幻，本土市场对于国产化PLM系统的需求也愈发强烈，在这样的背景下，软件服务商如何融合大数据、人工智能、工业互联网等新技术，应对智能制造背景下企业产品生命周期管理需求？企业如何提升自主创新研发、智能管控、质量追溯和产业链协同能力，推进产品研制模式的变革？

带着这样的疑问，小编总结了PLM相关的五大问题，并特别专访两位业内资深大牛，二位皆对于PLM系统有过实战经验以及深刻的认知，一起来看他们有何真知灼见！

张舸 协鑫集成管理中心数字化运营高级总监

刘锋 深圳宏芯宇电子股份有限公司信息部总监

思考一：目前国内的一些PLM产品引入云原生技术，可以大大提升研发协同，您是否看好？

在后全球化竞争格局下，智能制造转型和自主创新压力不断加剧，传统PLM 软件无法满足智能制造转型需求，缺乏对正向设计和系统工程的支持，而且缺乏对云计算、大数据、人工智能、工业互联网等高新技术的融合应用，因此很多国内厂商针对其产品进行了相应的优化。

对此张舸表示在技术层面，国内的产品有着一定优势，但PLM产品更多的还是需要产品经理和行业专家去结合国内实情进行架构设计，贴合企业实际情况去提升，这样的产品才能更好的为企业赋能。

刘锋认为对于一般公司来说，更多使用软件本身的架构与功能，并做适配性二次开发，因此更看重的是系统平台能力，支持二次开发的能力，与其它系统集成的能力。而且这些公司在IT投入方面相对很谨慎，人力投入与资金投入都会有预算和控制，所以选择平台，对能否成功上线、上线成功、运维及持续迭代至关重要。

如从系统的基础资源投入来看，传统 SOA架构更有优势，应用端+数据库+存储+缓存等架构，再加上2台服务，可满足公司持续的发展需求；但如微服务架构，资源要翻一倍。从系统运维的角度，如微服务架构模块太多，要了解掌握的内容太多，对运维及开发人员的要求更高，一般公司是否有这一部分的资源投入与保障，需要选型时评估确定。

PLM是个重开发的系统，平台建模平台、建模能力、API的接口及自定义能力，官方的技术支持文档与API定义文档是其中的关键点。但最终要从平台架构与持续支撑能力来评估确定本企业的需求，至于是哪种架构，企业应视自己内部的资源规划预算规划来决策。土豪型大型公司，预算充足，自主规划的系统多，选择云原生架构可能是不错的选择。一般公司，以系统应用为主，选择传统架构会更好。

思考二：您所在的企业对于PLM的应用情况如何，有哪些具体的实践案例？

面对用户复杂且多样化的需求，实现企业转型创新，必须要依靠产品全生命周期管理系统PLM系统的支撑。在智能制造系统架构下，PLM系统是建立在设计信息、生产信息、用户使用及反馈信息的高度智能化集成基础上的，因此企业对于PLM系统的使用，可能会涉及到诸多领域。

张舸表示，其所在企业PLM系统主要应用在研发、工艺和品质对于产品BOM配置管理领域，依托PLM系统，来确保产品能够严格按照研发、工艺和品质的要求进行生产，以满足客户私人定制的柔性需求。

刘锋介绍说他在十六年的时间里，服务的两家公司，基本上较完整地规划、实施、应用过2轮PLM，当然每轮的标准与要求都上了一个新的台阶。PLM的核心应用包括：产品管理、产品主数据管理、项目管理、团队管理、上下游集成。

实施的内容与完整架构如下图：

想要用好系统，企业自身的能力很重要，如果企业的规划能力弱，不具备核心价值的识别与提炼能力，便难以将PLM的核心价值体现出来。“所幸的是，我十多年所经历服务过的两家企业，PLM整体应用的还算不错，都是被董事长直接认定为标杆的项目，认可度非常高。落地与效果层面，基本上达到全产品数字主线的链接、高效协同、可视化运营管理。”

思考三：国内和国外的PLM产品在实施后的效果都很难如意，主要原因是什么？

经过了疫情的洗礼，如今数字化系统是否成功导入成为企业进一步发展的瓶颈，充分发挥PLM机能是企业数字化建设的重要课题，很多企业纷纷布局PLM系统，但成功者甚少，相反很多企业中“导入PLM系统还不如不导入”、“ 用起来很费劲”等抱怨声不绝于耳。

张舸表示PLM产品应用效果难以如意，并不完全是产品的缘故，如果把锅甩给产品是特别不公允的。这与“字写得不好的人，老怪手里的笔不好”是同样的道理。

她认为甲方先要明确为什么要引入PLM，想快速达成的目标是什么？很多甲方一谈到目标就会列出数条，碰到这样表述的甲方，基本上PLM的项目就很难如意了，原因是主诉不清，需求范围太大，会导致项目实施周期长，潜在的需求变更就会频繁。只有甲方内部达成共识，目标明确，范围合理，能够快速（1+1月一个里程碑）有节奏的实施开发、上线交付。同时，甲方内部管理权责明确，措施配套齐备（从建设到运维期，不论是流程还是标准、考核、激励等），对于PLM的成功导入有很大帮助。

内因永远胜过外因，出问题先从自己身上找原因。好的乙方可以给甲方更多buff，前提是甲方需甄别出好的乙方。

刘锋表示PLM系统的实施效果受到两个核心点的深刻影响。

核心点一：自己人的质量，决定了规划的质量、实施的质量、推广应用的质量。

很多的企业难以把PLM甚至产品主数据用起来，核心原因就在于没有针对PLM形成核心的价值规划与定位。一句系统难用或不好用，就可以横扫一大片。EXCEL好用，OA也不错，手机也越用越溜，但它们解决不了与CAD集成、与项目和团队高效协同问题，无法满足产品主数据的结构化管理、与上下游各类业务系统打通的要求。

另一个原因就是管理问题或者说是PLM主导人的能力问题，不要动不动就扯上一把手，本质是主导人搞不定，将责任甩锅，一把手也是PLM主导负责人最重要依仗的资源，不会合理调用不是能力问题是什么？！

针对内外部能力，可以一起来看几个铁三角：

1、内部最核心的铁三角：PLM项目赞助人、PLM生命周期主导人、业务主导人。这三个人决定了项目最终能否成功！其中PLM生命周期主导人起到整体规划、居中协调的作用，告诉赞助人整体系统概览与核心价值与目标、分几步走、各阶段的预算与可预期达成的成果，对PLM全生命周期负责。

2、选型及实施过程中的铁三角：平台选型、项目实施、项目决策管理。

项目成功上线，才是真正挑战的开始，要在项目规划时，就明确项目上线后的运营能力。围绕核心价值与目标，整合优化资源，提升PLM全生命周期的过程管理能力、项目能力，并持续整合业务、流程、IT的能力，这直接关系到项目能否成功；另外内部的整体规划能力、方案策划能力、实施能力也非常重要。

项目是阶段性的，但是PLM的运营，是持续的，长期的。项目成功上线相对容易的多，但要达成期望的效果，还需企业持续提升内部的运营能力。

核心点二：平台能力是决定了PLM系统在企业中能走多远的基础。

PLM平台的原有功能、建模能力、API接口技术能力，这个是PLM平台能否持续满足业务需求的根基。

思考四：您认为PLM国产化替代的发展前景如何？

整体看PLM 发展趋势，业务向产品全生命周期全面融合，技术向平台、云端、生态化发展。与国外产品相比较，国内的 PLM 软件厂商在国防军工和高端核心装备行业等方面还需进一步完善。但不可否认的是，目前也有很多国产 PLM 系统，致力于先进设计模式的融合，在业务覆盖的全面性、功能深度、技术架构先进性等领域产生了诸多新的突破，以规避“卡脖子”的风险。

对于PLM的国产化替代，张舸认为如果能掌握核心技术，前景还是很不错的。

当下PLM国产新创产品很多，如果企业想要尝试国产PLM，刘锋建议要与原厂深度合作，并且准备好足够的预算与人力资源的投入。如果要求不高，按原生功能做好图文档的管理，也是一个性价比不错的选择。

对此刘锋也分享了三个实际的案例：

1）我多年前曾经用过A款PLM，在上线后当时被厂家当做样板来看待，但最终2年后用海外产品替代了。现在的产品和此前的产品相比发生了很大的变化，但主要是前端界面变化多，所谓“符合国人的习惯”，背后的核心架构，变化不大。近来该厂家给过售前方案，可2个月上线，看过后果断放弃了。

2）1年前，曾经团队的一个兄弟用国内某大厂B款PLM产品，基本上是要烂尾了，兄弟过去后捡起来，不得己亲自抄刀解了系统BOM的一堆BUG，以保障能上线；后来原厂的开发兄弟反过来请教BOM BUG怎么解。

3）曾与某大厂售前交流C款PLM，问起产品团队如何拉通的需求，回复理论上可以实现，我说如果合作，这个是一定要实现的，否则所谓的高效协同就是一句笑话。最后对方承认：做不到。更不用提配置管理与基线功能了。这个就是平台架构的设计原因导致，难以实现。

刘锋认为国产化PLM系统还有很长的一段路要走，起码在3-5年内，很多产品是无法达成他的标准和要求的。国产化替代核心还是要看产品力，加上甲乙双方实施团队能力的参差不齐，预算有限，整个国内PLM生态的能力亟需提升，也需要时间的沉淀。当然国家信创及国际的环境，给了很多PLM厂家机会，就看能否抓住了！

思考五：选型PLM系统，应当重点考量哪些因素？企业怎样才能选择到合适的PLM系统？

诚然采用正确的PLM解决方案可以帮助企业实现真正的高效协作。引入更精简的流程来降低产品开发成本和缩短产品开发周期，与合作伙伴进行更紧密的合作，将大大提升供应链的透明度和敏捷性。业界已经广泛接受PLM，随之而来的是提供的PLM解决方案的范围和选择性也更多。作为制造业的数字化骨干系统，该如何选择？

张舸讲到甲方在选型时，一看产品二看实施团队，产品可以要求做POC测试确保能支持未来3-5年企业发展所需要的平台能力，实施团队要关注同行实战案例经验，另外需要考量日后运维+开发的可持续性和成本控制。

刘锋认为企业要想成功选择到合适的产品，需要从以下五个维度进行考量：

1）内部规划与核心需求：

一个企业要选型好一个PLM系统，首先要知道自己当前需要什么，未来3-5年需要什么，太远的也难以看到。所以一般至少要聚焦3-5年的需求来进行选型。包括业务模式与体量、异地协同、国内外协同（双语及加速需求）、新业务（功能拓展）、数据量、并发数、上下游集成等。

如果聚焦在产品主数据管理，对偏向机械的，对图纸及产品结构管理、版本控制非常重要的，会以产品结构化管理与协同、与MCAD的集成为主来进行选型。如侧重在电子设计，那么与ECAD集成就至关重要。如果除了产品主数据管理外，还要有项目管理的能力整合，那就要对平台的综合能力进行详细的评估，包括已有的功能架构、建模平台能力、API接口能力，对二开的能力要求就非常高。毕竟PLM系统是个重二开的系统。

2）整体规划能力：

针对内部中长期的核心需求，做好整体方案的规划，分步实施，根据整体规划来评估PLM产品平台能力的持续匹配度。

3）产品平台能力：

针对内部的短期、中长期核心需求，看平台能力的匹配度；以及平台建模能力、二开能力。

4）产品生命周期：

要对系统的成熟度、生命周期阶段有深度的了解。毕竟一个成熟且持续迭代发展的产品，对甲乙双方都是一个好的选择，最不济也要评估选择生命周期稳定的产品。

5）预算管控：

在预算充足与否，都要有中长期的规划。短期内预算不多时，可选择性价比高的产品满足短期核心需求。在预算充足后，再规划替代升级，但需要事前向项目赞助人将此沟通明确。

以上内容则是两位受访嘉宾的主要观点，在与两位的讨论中，小编获益匪浅，也深刻认知到PLM的巨大价值，作为一种集成化的管理方法与技术，PLM不但做到了帮助企业在产品设计、制造、销售和服务等全生命周期内实现信息共享、协同工作和知识管理，同时也为企业的业务转型提供了有力的支撑，PLM产品对于企业实现创新和提高竞争力具有重要的意义。

对于国内的PLM产品，能够预见的是，随着各项新技术的逐步发展成熟，也让我们看到了PLM产品优化的更多可能。在政策支持与本土厂商的持续奋斗下，本土软件产品在未来也将不断完善，国产化替代的前景也将更加明朗，或许未来制造业在PLM领域也将不再遭受“卡脖子”的困扰。