在前段时间，我们中心发布了一篇原创文章《作为CIO，你了解老板们最关注哪些IT指标吗？》，此文一经发布，引发了业内伙伴的广泛讨论。随着各行业的数字化持续推进，已经走过了粗放式的数字化建设阶段，通过数字化转型，切实为企业带来收益，更加精细化的管理，成为企业中老板们所关注的重点。

近期在我们组织的行业私享闭门会中，也有多位数字化资深实践者针对老板所关注的IT指标展开了深入讨论。从各位的讨论中不难看出，IT部门的未来之路仍面临诸多挑战，成本中心这一角色的转换仍需CIO们的努力，行业大牛的探讨中，有很多深入且值得参考的内容，小编特整理成文，主要内容如下：

有人认为这一命题并不准确，老板并不关注IT指标，更为关注的是经营指标，因此就需要转化为通过IT来支撑经营指标的实现，这样CIO的处境或许会好很多，其中也有几个具体的场景：以制造型企业为例，首先在智改数转的背景下，老板最关注的就是大量的成本投入，能否实现降本增效；第二受到“双碳”政策的影响，很多企业的生产经营需要达到一定的要求，对于碳排放的计算，IT则需要提供一定的支撑。第三在环保方面主要是节能减排。第四就是基于智能制造，整个企业管理效能以及效率的提升。第五个方面就是风险的管控。第六是公司整体数字化能力的提升。第七是通过IT来确保公司在ESG方面能够达成一定成效。第八就是对于一些出海企业来说，怎样通过IT来支撑企业的全球化建设。

一位来自于地产行业的同仁谈到，近几年整个地产行业都步入寒冬，所以老板更加关心的点在于，转型如何保证应有的营收和增量，对于IT的投入，也更加看重IT对于未来企业发展的支撑，以及长期的效果体现。

相对来说，IT部门价值的展现并不容易，这也是令CIO们头疼的问题，很多时候，IT都被认为是成本中心，而且很多企业中的业务部门对于数字化的认知是非常有限的。在衡量IT部门的价值和指标上，不同企业也有不同视角。

来自于某太阳能企业的同仁表示，他所在企业集中在两大方面，其一是IT价值的创造，其二是以客户为中心的服务。如何落地？这是一个难点，因此他们从降本、增效、提质、创新、风控几个维度来进行考量，从创新性、经济型、服务性三个方面来进行设置，通过KPI和OKR来进行判断。对于KPI也会进行分解，首先就是公司会制定不同阶段的战略和愿景，从战略便可细分到不同组织的重点工作，IT组织在承接战略目标下，就能够分解出IT工作的重点。在价值判断上，第一个从战略的相关度对IT价值进行考量，保证IT做的事情紧贴公司的战略。第二个就是从组织管理的痛点进行考量，考察IT组织与其他组织制约企业发展的指标。第三个就是核心职责领域指标。第四个就是IT部门在全球化领域所承担的指标。第五个就是项目完成质量指标。

受到疫情等因素的影响，在行业发展不景气的当下，很多民营企业以“紧缩”为指导思想，老板最为关注的还有与财务相关的指标。其次老板会关注的是核心的战略级项目的指标，以及人效指标等。

随着企业数字化的深入，能够发现很多企业在数字化过程中都会遇到以下这些挑战，第一就是企业缺乏清晰的愿景，“数字化”沦为一个口号；第二就是企业的机制比较复杂，难以形成有效的数字化文化；第三就是无法触及核心，只有局部可发挥作用；第四就是缺乏业务场景的结合；第五是短期内财务导向无法承担投入的风险与试错成本；第六就是信息安全。

因此在数字化过程中可以首先从企业战略解耦出数字化战略，大部分企业在进行解耦后，都会发现数字化战略可以粗线条归为两大部分，其一就是针对存量业务，通过数字化优化，来实现盘活和升级，在规范性的建设下，来实现用户体验的提升，以及企业内部的降本增效；其二就是针对增量业务，通过全新的产品和服务，来获取更多的市场 ，并通过流程带动组织重塑，来产生全新的商业模式。

按照这样的数字化战略，IT部门所做的事就不会产生过大偏差。在实际落地中，不妨先制定业务目标，原因在于数字化的价值在于通过技术、系统过来支撑业务表格，成本降低，效率提升。确定业务目标后，再来确定建设哪些项目，何种平台来实现目标。最后推导到IT技术，一般这样的做法既可以减少来自业务部门的挑战，同时也不会受到高层领导的质疑。

在分享中，来自某高科技行业的企业CIO也分享了他们制定数字化目标的思路：

业务价值评定

是否达成集团战略目标？

是否实现集团降本增效、服务升级、流程再造、组织变革目标？

是否实现阶段内核心业务指标提升？

价值战略评定

数字化顶层设计和蓝图规划是否能够涵盖3-5年内所有业务场景？专业性、合理性、落地性、前瞻性是否达标？

现阶段周期内，是否根据业务数据的反馈来进行集团战略、数字化蓝图的有效迭代和升级？

执行价值评定

企业是否实现从人为治理向数据驱动来转变，通过数据实现可视、可管、可用、可分析？

是否实现业务系统的闭环和自动化，从而带动内部效率的提升以及高效的协同？

是否实现流程与价值的闭环，将原有体系存在的孤岛进行有效解决？

对于一些规模较大的公司，往往老板更希望通过数字化的方式，来实现业务运行状况的透明化。另一位来自地产行业的同仁谈到，相比于其他行业，地产行业的数字化起步是滞后的。纵观地产行业的发展，最早的地产红利，使得房企拿地就可以赚钱，数字化只是锦上添花。第二阶段通过金融杠杆，很多房企赚的盆满钵满。因此这样的背景下，老板更加关注的就是“速度”，对于管理并不关注。到了第三阶段，前期肥沃的发展土壤不在了，所以企业内部建设的重点又将视角转向“管理”。

其中一个不可避免的挑战就是数字化并非是一个短期就能看见成效的项目，对于实现短期的业务指标也是难以量化的，当然很多企业在过程中会通过OKR、KPI等方式来承接核心的经营指标，如何能够做到透明化，还需要借助数字化手段来提供支撑，让老板能够看到核心的数据，同时也要让员工能够看到所需的数据，并且数据口径是一致的。从房地产行业来看，很多房企的领导层非常重视客户的体验，会通过数字化的方式来打造社群，分析用户，触达用户，根据与客户的交互，来指导业务的变革。

虽然数字化切实为企业带来了很多改变，但是需要大家注意的是，当下关于数字化的讨论，存在两大误区，第一个误区就是“数字化万能论”，进行数字化建设后，企业就无所不能了，营收可以大增特增，所有的经营问题都可以迎刃而解。第二个误区就是“数字化无用论”，数字化系统什么作用都没有，都是业务创造的成绩。因此想要落地数字化，不但要让老板明确数字化的本质，同时也要与业务部门深度结合。

业内关于IT价值的讨论似乎从未停止，从各位同仁的分享中也能够得出结论，IT的价值体现在多个维度，首先IT的价值体现在支持公司的运营上，通过建系统、建平台，来帮助业务；其次就是帮助公司进行持续的流程改善，帮助公司实现降本增效，同时利用IT背后的逻辑，来梳理业务；第三就是帮助公司进行研产销的创新，通过应用新技术，来帮助业务发现问题，解决问题。

综上所述，空谈IT技术有多么高明是没有用的，也不是老板们最关心的点，重要的是如何通过IT来帮助企业在瞬息万变的市场竞争中活下来！更好得活！我想这才是老板所关注的，在意的。