谈IT就不得不谈数字化，要知道数字化转型的根本任务是价值体系的优化、创新和重构。随着数字生产力的飞速发展，不仅引发了生产方式的转变，也深刻改变了组织的业务体系和价值模式。传统的业务体系和价值模式更多的是基于技术壁垒构筑起来的纵向封闭系统，而数字经济时代的业务体系和价值模式则是基于新型能力共建、共创、共享形成的开放生态，二者的巨大区别也极大的促进了IT部门角色的转变。

过去IT部门常常被认为是后勤部门，大多是负责维护企业的设备和网络的日常运维。但进入到数字化时代以来，市场环境发生巨大的变化，各类企业期望通过数字化转型来实现提质增效的诉求也越来越强烈，作为相关性最强的职能部门，IT部门的地位也是水涨船高，来到了一个新的高度，伴随着数字化投入的加大，老板们对于IT部门的关注与要求也在持续攀升，在评判IT工作效能时，或许需要通过一些指标来进行判断。

近日，在我们旗下社群成员的讨论中，大家也提到这一问题。从各位IT同仁的探讨中，能够发现以下几点指标是老板们最为关注的，各位CIO们或许可以从这些指标中挖掘出IT的巨大价值并作以呈现，一起来看都有哪些。

一、投资回报

企业的一切活动，其出发点都应当是“盈利”。说到底企业并非公益组织，最核心的目标都应当是收获更多的利润。如今在数字化的浪潮下，各类企业都在对数字化保持着绝对的灵敏度，但需要注意的是很多企业陷入到一个误区，就是追着技术走，不断更换发展引擎，认为应用了某个模型、某个系统，或者把某个应用进行了云迁移，就完成数字化转型，其实这样理解是片面的，也不能将数字技术的价值最大化，最终的结果就是投入巨大但成效甚微。

正如群友所言，往往老板们最关心的就是：如何帮公司赚钱，以及如何通过IT系统或者IT部门的努力，帮助或主导经营指标的达成。相信作为老板，对数字化项目的开展一定下了巨大的决心，同时也投入了很多资金，因此他们首要关注的指标一定是投资回报率。

作为数字化转型最为核心的指标ROI，在老板的心目中占据着不可撼动的地位，原因在于数字化转型的目的就在于以新的方式开展业务，并创造更大价值，但不可否认的是数字化项目的价值是很难量化的，而且在项目初期很难产生立竿见影的收益，所以这也正是令很多CIO们所困扰的难题之一。

二、商业价值

客观来说，商业价值是一个与业务相关性更高的指标，但是这一指标也能够证明IT部门在推动转型的过程中，有哪些投资是合理的。很多时候，我们会将特定的IT转型项目与企业的整体数字化转型计划相关联，但不可否认的是通过某些项目成本的传统指标，例如实施时间表、交付功能等，也能够来初步衡量项目是否成功的。

一般来说，可以从三个方面来量化企业的商业利益，分别是收入的提高、成本的降低、营运资金的提高。通过对不同项目进行比较，能够进一步确定能够带来最大转型收益的计划，帮助老板和相关部门进行决策。另外将IT转型与业务的收益联系起来，也能够有效促进业务与IT领导者之间的协作。

在两者合作的过程中，业务部门应当提出合理的诉求，明确推进数字化项目的目标是什么，例如增加销量，优化利润等。而IT部门应当保质保量，按时交付相应的系统与工具。在某些情况下，IT部门甚至应当以更加前瞻的视角，来引领业务部门的发展方向，以促进企业业务的良性运转，以实现商业价值的最大化。

三、系统可用性

对于老板与业务来说，也非常看重系统的可用性。从使用者的角度来说，系统和应用程序的好坏直接影响着用户的工作效率与生产力，通过对系统正常运行时间以及响应速度的跟踪，能够直观的看出IT的运营绩效。另外从外部视角来说，系统与应用程序的效率极大影响着客户的体验与满意度。因此系统的可用性对于检测IT部门效率、解决运营问题、确定可优化领域具有非常大的帮助。

数字化系统与各项新兴的技术作为企业提升效率的工具，可用性取决于基础设施的复杂性，组件的可靠性，IT部门和承包商的专业性以及流程自身的质量。可用性管理的目标是要提供符合预定可用性级别且成本合理的IT服务，以帮助企业实现业务目标。充分理解业务流程，致力于在约束条件下最大化可用性，是IT部门必须思考的课题。

来自制造企业的群友也谈到，作为制造企业，老板目前最关注的是：如何接更多的订单？如果将东西卖出去？如何在当前的国际国内大环境下很好的生存下去？结合到IT领域就是：1、如何帮助销售，更多更快的抢到订单；帮助市场快速拓展市场。2、如何通过IT技术，大幅降低生产成本、运营成本；通过IT技术提升各部门的工作效率。3、在不增加或者进一步压缩IT预算的情况下，创造更多的价值。相信不仅是制造企业，想要达成更高效的销售，依托技术来降低成本，创造更多价值，保证系统可用性是至关重要的。

四、业务团队参与度 

在企业的数字化转型进程中，IT与业务部门的关系十分微妙，有时针锋相对，有时相辅相成。对于CIO来说，IT与业务之间的配合效率并不算是一个常见的痛点，导致IT团队与业务之间存在巨大协作鸿沟的原因是多方面的：一方面，有的业务部门不具备快速感知市场变化和新兴机遇的能力，虽IT具有一定前瞻性，抓住了外界的机遇，但业务并不买账；另一方面，作为IT并没有真正洞察业务的需求，只专注于自认为很好的产品，导致交付的产品与业务的真实需求之间出现不吻合的情况，系统无法落地与使用，项目死在沙滩上的情况比比皆是……

其实数字化转型并不是IT部门追赶潮流，而是时代与生存的必然要求。如果老板仅仅将数字化转型当作一项日常工作由IT来执行，那就往往得不到想要达成的效果。因此IT部门在落地项目时，不妨在企业支持的大前提下，由业务列出需求和使用意见，以清单甚至是指向图的方式列出来，如有必要可以附带如表格、手写等佐证资料。同时IT团队应列出自己评估的需求，如“需要提供哪些内容、理清哪些节点”等等。此外有些时候，需要双方面对面共谈，让数字化变成一件“有温度、可机动”的共同任务，使业务部门深度参与其中。

从某种意义上，对于老板来说，业务的参与度在很大程度上说明了IT的工作是否到位，数字化项目是否切实可行。有了业务的参与，一方面能够让IT部门更加明确如何帮助业务提升效率，另一方面也使项目更加容易落地，因此业务的参与度也是老板对于IT以及数字化项目所重点关注的指标之一。

五、技术债务指数

技术债务是软件工程师 Ward Cunningham 在1992年首次提出的概念：技术债务是指软件工程师或架构师为了满足于软件解决方案，并在之后为之付出额外工作支出（包括利息）。可以简单的理解为，就是软件工程为了满足当下，而透支了未来，要在未来为之买单。技术债务包括代码债务、设计债务和架构债务等。

即使是最有希望的转型计划，过多的技术债务也会造成致命的损害。当一个项目被匆忙开发和部署时，其质量往往就会受到影响，当技术债务处理不当时，或将阻碍新版本的发布，出现数字化架构混乱，生产力逐渐枯竭，客户与员工满意度下降等问题。这时就必须重新审视该项目，以修复兼容性问题、安全漏洞、性能问题以及各种其他耗费预算的难题。

软件开发是一场投资，也是一场赛跑，用有限的时间与市场和商机赛跑，通常业务高于一切，但需要在风险可控的范围内。CIO们也应该具备经济头脑，不是冒险一路狂奔，需要思考如何用相对保险的技术债务去调动更大的业务机会。技术债务是成功实现敏捷性和转型的最大障碍，代码质量、开发效率、稳定性、可维护性是衡量技术债务的重要指标，老板也会由这些指标来衡量项目的状态。作为一个不能回避的现实问题，需要我们积极应对，并采取适当的措施，从而保证项目的长期健康和可持续发展。

除了以上提到的五个方面，也有群友表示老板可能会更加看重如何花钱帮公司节省未来会浪费的钱！需要同仁们重点关注碳排放和碳中和整改等方向；也有群友表示他所在企业的老板更加关注以下企业TOP3的问题：一是公司产品研发和交付项目管理没有组织没有规范，一团乱战，IT如何赋能改善？二是新产品研发过程管理，机电软产品等各个角色的分工协同如何更高效？三是一些新的数字化技术、数据、智能，可以在哪些场景引入，提升整体IT水平？

另一位群友分享到他在进行工作汇报时，充分考量了老板所关注的IT成本，主要内容包括年初的KPI目标、目标的完成情况、关键证据、公司主线工作的配合情况和证据，成本节约是一个重点，通过开源、节流、降费、利旧、挖潜，为公司节省了……增效上他一般是从流程优化、效率提升方面，流程处理平均缩短X个工作日，签约期间客户流失率下降X等方面进行描述的。

当然所处行业不同，企业实际情况不同，老板行为习惯不同，其所关注的IT指标也一定有所差异，对于广大IT同仁来说，让老板满意很重要，数字化落地很重要，更重要的是如何让IT甩掉“成本中心”的帽子，成为真正的赋能者，帮助老板和业务打赢一场又一场胜仗！

你认为老板最关注的IT指标是什么？欢迎于下方留言区留言，与我们共同探讨！