我国数字产业规模正不断提升，产业数字化转型发展也在加速。随着各行各业数字化转型浪潮迭起，企业对于数字化人才的要求和需求都在提升，数字化人才成为了企业纷纷争夺的“香饽饽”。
数字化人才的短缺和断层一直是令CIO们头疼的问题，综合性数字化人才更是可遇不可求，面对供需不匹配，对于人才要求日益提升的背景下，该如何吸纳或是培养更多的数字化人才？如何解决数字化人才缺口日益扩张的问题？CIO发展中心特发起话题，与中顺洁柔CIO杨森林进行专题访谈，来看他对于数字化人才相关话题有何真知灼见。
杨森林 中顺洁柔CIO
Q1如何定义数字化与数字化人才
自企业纷纷投入数字化转型以来，“技术”和“人才”成为数字化转型实施所必需的两大抓手。到底何为数字化，有何衡量标准，什么样的人才才能称之为数字化人才？
中顺洁柔CIO杨森林认为，数字化转型本质是企业变革管理，重点是转型而非数字化，数字化只是起到推动和引领的作用，但大多数企业其实以数字化为核心，起步就已经跑偏了。从过往的经验中能够看出，在企业顺风顺水的时候，没有企业会考虑做数字化，当在生意上遇到挑战后才会寻求一种合理的方式去解决问题。换句话说，为什么互联网企业没有提出数字化转型，提出数字化转型的都是实体企业、制造业等。因为互联网本身的目标、模型、算法、需求都十分清晰，而实体企业是散装的生意思维，生意形态多变而传统。所以，提倡数字化转型其实是实体企业需要基于互联网寻找一些新的生意机会，给企业带来增量价值。那在这种形态之下，数字化转型的衡量标准也就显而易见了，大体可以用以下四方面衡量一个企业的数字化是否有了进展：
- 企业营业额提高
- 企业成本降低
- 企业效率提高
- 回避风险
如果推进的数字化与以上四点没有任何相关性，数字化就很难走下去了，因为IT就成为了实打实的成本中心，而数字化从战略走向上看，是一定要从成本中心走向利润中心，未来是投资中心，只有这样，数字化才是有价值的。
如何使数字化从成本中心走向利润中心呢，又应如何将数字化与实体企业业务深入结合呢？这就需要数字化管理人才具备以下条件，缺一不可。分别是精通战略、精通业务、精通技术、精通流程、精通数据、精通创新，作为数字化最高指挥官的CIO，上述条件是必备的，任何条件的缺失都会让数字化夭折。CIO不但是CIO，而且要成为“六边形战士”。除了这些硬实力，数字化人才必须还要具备高情商，拥有跨部门沟通的能力，广泛的爱好等等，这些软实力也是不容忽视的重要部分。
Q2为何会出现数字化人才短缺现象？
在全新的市场环境下，对于CIO与数字化人才的要求也在日益提升，过去很多高阶的要求如今也成为了基本的条件。当下数字产业化加快代际交叠，产业数字化转型加速，人才供需矛盾也在日渐凸显。有关资料显示，预计到2025年，我国数字化人才的缺口将达到1000万。数字化人才无疑成为制约我国数字经济发展的重要瓶颈。俗话讲，不但要知其然，而且要知其所以然，那么究竟是何种原因，才导致了我国数字化人才的短缺？
杨森林表示，在日益汹涌的数字化浪潮下，数字化人才短缺的一个重要原因是数字化走的太快了，很多企业数字化还没有做明白，就提出数智化、元宇宙，数字化缺少沉淀，所以就出现了人才的断层。作为数字化人才，首先要刷新认知，弄清楚什么是数字化，以及它的价值，数字化不是单纯的做系统，也不是报表，而是基于业务寻找新的增量，挖掘新的生意机会，将复杂多变的业务场景用更精确的AI算法简单化，而不是功能的叠加，而这点大多数企业都走错了，因此导致虽然系统很好，但是很难与实际业务结合，推动其产生应有的价值，最终沦为僵尸系统。
而且当今各行业企业虽然大力发展数字化，国家层面也在提倡数字经济，但数字化顶端的人才极其缺乏，其核心原因是离生意太远。很多CIO是咨询背景、互联网大厂背景、技术背景等等，但对于生意的理解、战略的理解、底层业务的理解，跨部门沟通协调等都相对缺乏，这导致了数字化部门成为企业最孤立的部门，所以想要做好数字化，做好数字化管理者，数字化人才必须深入业务，精通战略，高情商，懂得和底层的实操人员相处。简单来说，就是上下衔接，要管理好老板的预期，同时对于下层人员做好管理；还要做到左右逢源，将横向部门进行拉通和资源整合，做好分润；还要具有一定的空杯心态，抱有一个善于学习的态度。如果能意识到以上几点，或许数字化人才会井喷似的出现。
Q3数字化人才应具备的核心能力
谈到如今数字化人才需要具备的核心能力，杨森林认为应当分别来看，既有专项人才，也有上层的管理人才，这里他针对于数字化操盘人员以及核心岗位的人才给出了具体的画像，其中涉及到以下6个关键点：
精通战略：精通国内外市场趋势，具备独立制定战略的能力，能够捕捉到公司的核心战略，甚至补充完善其战略的能力。 精通业务：研产供销财等都要精通，既要能和业务高管沟通其商业模式，也要能和底层一线员工讨论其工作内容。只有明确了解业务的每一个环节，设计的数字化才能真正解决业务问题，而不是业务提什么需求就做什么，应当引领业务。 精通技术：技术是根本，但现在很多CIO连技术都不懂，那么你怎么能规划出最优的解决方案去解决业务问题呢？所以数字化人才必须具备强大的技术功底。 精通流程：业务流程标准化是数字化纵向中轴线，大多数数字化业务场景都需要先梳理流程，所以，流程专业化是数字化人才必须掌握的技能之一，否则你的需求很可能是凌乱且复杂的。 精通数据：业务数据化、数据资产化、资产服务化，业务系统解决的是数据收集的问题，而数据治理和数据建模以及数据应用才是关键，而数字化转型是帮助业务人员使用数据解决问题的，算法和建模能力是数字化人才最核心的能力，也是当今数字化顶端人才最缺乏的能力。 精通创新：数字化是给企业带来增量价值的，需要通过数字化来寻找新的生意机会和生意渠道，来实现利润中心的转变。如果只是基于企业现状做数字化，那么意义不大，一定要催化企业开拓新的渠道、新的产品等，因此创新能力也是数字化人才所必须具备的。
Q4企业在数字化人才领域所面临的核心问题是？
客观来说，企业的不同性质，不同行业，不同规模对于数字化人才的需求也是不尽相同的，而且作为推动企业数字化转型的基础，缺乏人才就像是汽车少了高质量的零配件，是无法走远的。除了各自企业所面临的个性问题，当然现在对于企业来说，在数字化人才方面也面临着一些共性问题。
在答疑过程中，杨森林指出当今企业在数字化人才方面所面临的最大问题就是定位的问题。公司一定要明确为什么要做数字化，究竟是想要做数字化，还是信息化，还是数智化。很多企业连基本的信息化都没实现，盲目的做数字化，以为做了数字化企业就焕发了生机，带来直接的收益，短期无法达到预期后，就直接腰斩，这种情况比比皆是。所以企业一定要想好定位的问题。到底希望IT部门是支持部门，还是赋能，还是引领业务，定位的不同，意味着数字化战略和发展方向有着本质的区别。
想要去解决定位的问题，无疑非常依赖CIO的能力，上一问题我们给出了数字化人才的画像，如果一个CIO能够具备这些能力，那么他的定位就非常清楚了，一定是引领和推动业务进行数字化变革，IT部门也一定是走在业务前面的部门，制定和完善业务规则，优化业务流程，并通过数字化将其落实下来。打比方来说，当业务是光脚走路的人，你就要给他提供一双鞋；当业务有了鞋，你就要给他一辆自行车；当业务有了自行车，你就要给他提供一个摩托车；当业务有了摩托车，你就要给他提供一辆小汽车；当业务有了小汽车，你就要给他提供一架飞机。而不是说当业务光脚走路时，直接给他提供一架飞机，这样的数字化是无法落地的。
一句话概括“IT部门要比业务部门还要业务”，这就需要引领团队加强与业务的结合，团队的业务理解能力等。在具体的实践中，可以针对团队与业务的结合，集中作业，深入体验各业务部门的具体行为，从研产供销财等全方位让团队与其深入体验和融合，增强对生意的理解。
Q5如何保证数字化人才的留存？
对于数字化人才的管理中，选、用、育、留是四个极为关键的部分，其中很多企业都陷入到一种误区中，认为数字化人才必须要长期留住，这样才能保证数字化项目的推进，然而在本次访谈中，杨森林也表达了他的看法，他认为数字化人才是需要更新迭代与换血的，部门内优秀的人才可以考虑周期性更换和留存，并不建议长期留存，那样会制约数字化发展。
所以谈数字化人才的留存是相对的。3-5年是一个小周期，5-8年是长周期，一般数字化人才建议最少留5年，要想留住这些人才就需要有清晰的规划，带领团队打赢一个又一个胜仗，引领企业不断提升，大幅度的赶超一个又一个竞对，没有任何措施比打胜仗留人更有效的了，员工是不会在一直胜利辉煌中离开的，作为CIO想要留住人才，就一条宗旨，不断的胜利。
Q6数字化人才应做好哪些中短期规划？
在数字化人才如此不可或缺的今天，作为深耕数字化的各位同仁们，又应当如何去寻求中短期的发展，该从哪些方向不断提升自身的能力。
杨森林建议业内同仁首先要深入业务，理解每一个业务场景，持续培养自己的业务理解能力，能在商言商，和业务能平等交流，甚至某些话题引起业务的共鸣，能做好这一点，至少你已经是一个合格的产品经理了。
其次，要培养学习技术能力，如今技术更新换代的非常快，一定要紧跟这个时代，千万不要用过去的方法经营未来的生意，用老旧的技术解决新的业务场景。如果能将业务和技术有效结合，那么，在数字化领域，将会获得一席之地，无需盲目的追求数字化高大上的概念，务实一些就好。
结语
通过本次访谈，令小编获益匪浅，受访嘉宾杨森林的回答中也让我们看到了数字化人才需要具备的素质。诚然在企业推进数字化转型变革发展进程中，数字化人才的培养与发展是重要的一环，因此不论是承接数字化项目践行者角色的IT部门，还是承接人才培养输出者角色的人力部门，都要与时俱进，更新思想，创新理念，不断变革数字化人才的管理和培养方法。
直到今天，数字浪潮依旧汹涌澎湃，奋战于数字化一线的探索者们也已经意识到数字化转型的关键不在于“术”——技术与设备，而在于“道”——组织变革与人力重塑，数字化人才梯队已经成为决定企业数字化转型能否大获全胜的决胜招。正所谓数字化转型，不能没有数字化人才，只有拥有足够的数字化人才，才能实现为企业的数字化转型赋能，为企业可持续发展赋智。
