本文由CIO发展中心根据微创医疗器械IT高级总监张丕界在“第一届高科技智造创新数字化峰会”上的分享整理。

张丕界 微创医疗器械 IT高级总监

很荣幸收到CIO发展中心的邀请，我是来自微创医疗的张丕界，我的工作经历比较丰富，既在甲方工作过，也在咨询公司服务过很多年；在互联网公司也做过，现在又回到甲方工作。对于数字化转型，大家都有一些自己的理解，今天我抛砖引玉，分享我们在供应链协同项目里面怎么做落地，用什么方法论来做。

目前，我在微创医疗主要负责IT部门的数字化转型规划设计，包括产品设计、系统落地等工作。今天我从四方面给大家做分享，即项目背景和目标、方案设计、产品设计、技术架构设计，从甲方的视角看我们是如何落地的。

一、项目背景和目标

微创医疗非常重视研发，特别是研发后投入量产，需要及时采购相关的物料，提高响应效率，为我们的研发和生产部门提供相关原材料。微创医疗孵化的子公司特别多，大概有40-50家，是个多元化企业，所以对于研发物料的要求，对于供应商的及时性有非常高的要求。

两年前我加入微创医疗，一次偶然的机会和SVP一块开会，他说采购要上SRM系统，要上协同平台，我说没有问题，只要业务部门配合IT。数字化转型有一个基础：业务部门一定和IT高度配合，很多数字化转型项目失败的原因是IT自己在玩，业务部门不配合，系统上不了线，数字化转型一定会失败的，我相信在座的同仁也是深有体会。当时，微创医疗的供应商协同问题是线下操作，给业务部门、财务部门带来了极大的困惑以及工作量的增加。所以，采购VP和我达成了高度的一致，我们一起往下推进，这也给实施供应商协同系统打下了最好的基础。

供应商管理方面一共有三点，分别是提效、降本、合规，我们需要围绕这三方面实施，需要高效、合规和协同，需要数据来支撑，赋能财务管理实现智能化，辅助数字决策，包括供应商淘汰、考核机制等等。

在实施SRM项目的时候，我带领团队优先梳理整体的业务框架，同时规划路径。路径规划了18个节点，打造成一个数字化协同平台，这个平台促成的订单、物流质量、发票以及和财务各个环节的高度协同，供应链的全流程全环节都通过这个平台来支撑。我们有产品规划和平台规划，平台规划一定要集成各个系统，与各个业务部门相打通。我们在整个规划里分成18个节点，分为一期、二期。并且在相关业务领域，匹配了供应商生命周期管理、寻源管理、订单全生命周期的管理和数据分析等功能，实现最终的闭环。我们有40-50家公司，分批上线，在2022年10月份上线了两批，前几天又上线了一批。上线后很平稳，到现在运行半年，没有什么太大的问题。

我是从三个层面来做整个项目的实施。基于业务架构，先梳理业务能力，和业务部门一起看现在有哪些业务能力，还需要哪些业务能力，目前业务能力成熟度是什么。我们先把这些评估出来，基于业务能力再去梳理目前的业务流程，以及优化、设计业务流程，在这两个基础上再依据实施的方法论，用Design Thinking设计思维的方法，以及混合敏捷交付的方法，来设计和交付产品。

二、采购业务方案的设计

第二层面指的是SRM系统的方案设计。我们采用了混合的敏捷方法，是融合了以前在埃森哲的精华，加上我在甲方互联网多年总结出来的方法论。这里面为什么叫混合，其实是传统+敏捷交付来做这个事情。如果是纯正的敏捷，是一个迭代一上线，我们是一个迭代之后去验证，会在3-4个迭代后，部署一个完整的功能再上线，所以不是一个纯正的敏捷实施，是融合了敏捷精髓的方式。业务调研在任何项目前都要做，然后我们做业务能力设计，这一点是业务架构里特别提到的、一定要做的事情。这样可以让业务想明白了，到底要提升业务的哪些方面的能力。然后在搭建业务流程设计、产品原型设计，以及业务部实施的制定方案、技术架构设计，等等这就是敏捷的整个阶段。

以下是我带领团队还具体做了哪些工作，比如，在开始的需求调研阶段，做了3方面内容。首先，集团IT部门和采购部成立了联合项目组，在微创医疗旗下的5家典型子公司做了调研，把所有与采购相关的业务都梳理明白后，形成一个业务能力地图。在业务能力地图上，L2的业务能力有11个，L3的业务能力有56个，基于端到端的业务流程，我们梳理了18个节点，设计了33个流程。之后开始做用户故事，写了456个，专项解决方案设计13个。最后就是产品架构的设计以及系统集成，从评价的视角设计产品，原生图我们出了315张。微创的供应商系统包含了从业务策略、核心运营、业务支持等56个业务地图，在设计时，与业务能力相匹配，主要分为：SRM强相关、弱相关、无关三部分，并与业务部门对齐。最后我们梳理出33张流程图，每一张流程图都做了详细设计，根据18个端点进行拆解，流程图之间也做了串联。

三、SRM产品架构设计

我以前在互联网企业做过产品总监，负责中台产品部门，主要工作是提炼能力来支撑前台业务，基于这个理念做了前、中、后台的分层。这不是一个新概念，但真正落地的企业不是很多。两年前我加入微创时和老板就重点沟通过架构，我们企业想要转型不能再依赖老的架构，否则无法支撑业务的快速发展。比如，我们每年要孵化10多家公司，业务的需求要求特别快的去响应他们，如果我们还依赖老的架构、ERP、MES、PLM真是没法想象。

基于此，我又重新规划了架构，用一年到两年的时间把业务中台的中心架构全部落地，每一个都是一个微服务，在用户中心，主要是提升用户体验，我们统一用权限中心对接，实现能力复用；在规则中心，我将所有的业务规则落在规则中心，通过API接口的方式互相调用；在消息中心，我们是自己开发了一套消息队列，包括消息调度等。

现在一些系统尤其是ERP，趋向简单化和标准化，因为越复杂越会影响业务发展，举个例子：SAP花25-30年做一个行业最佳实践，如果我们非再去开发一套适合自己的方案，我觉得是不合理的。对于我们来说，这些商业软件我们应该去评估；如果要改，我们往前台去改，快速适应业务的需求，这也是我们主导研发设计。

这是我们的产品架构，基于前面讲的，从业务流程设计到用户故事的制定，基于端到端业务流程，进行SRM产品架构设计，以支撑业务能力的实现。这个SRM产品的架构设计可以好好讲讲，我们这里有突出的几点：我们先看上面的场景层，搭建平台的时候，我们要从场景的角度去出发，梳理采购过程中和供应商协同领域的主要场景；在接入层，对接了PC端、APP端和平台方的应用；在功能层，我们也是按照前面设计的内容，做了两个入口，一个入口在微创端，一个入口链接供应商端，互相协同。协同也是本次上线供应商系统的最大目标，供应商管理在二期。目前一期做了20%-30%，二期定于下半年。

从平台视角来看，供应商协作平台到底和哪些平台对接，要和哪些数据对接，内部系统对接哪些业务，外部系统对接哪些业务等。比如和ERP、财务共享中心对接，和PLM对接质量标准，和流程中心对接审批，和数据中台进行数据调度。对接第三方需要对接哪些接口平台，有物流平台，实时查看物流信息；对接了电子签，订单审批完后自动盖电子章，供应商可以在系统收到消息；审批代办对接协同系统，包括DMS\OA\时间管理等等，可以通过手机、网页直接对接到我的代办，看到所有系统需要审批的待办。

四、技术架构设计

在这里，主要分享供应商系统中的云原生的深度应用。我们将容器、微服务、CI/CD，都应用上了，并借鉴华为PASS层的能力来搭建云原生技术架构的转型。我们使用GitLab管理代码，在CI/CD的环境下，实现自动打包、编译、打镜像上传到容器环境做自动发布等功能。

最后，我总结下实施供应商系统项目的价值，我们做了大量的协同工作，为采购各个环节的业务提升了非常高的效率。据我们不完全统计，包括与财务部沟通，系统上线后，采购日常的订单环节效率提升了30%以上。我们在新技术方面用了电子签章，对接了OCR自动识别，发票自动验真，以及用了容器、微服务、CI/CD等等这些新技术。在系统集成方面，我们集成了6-7种系统，对接了各个业务相关的领域。以上就是本次的分享，谢谢大家。