过去这十年，中国零售业发生了翻天覆地的变化，新兴业态不断出现、新零售发展迅速。伴随着数字化转型浪潮的席卷而来，诸多连锁品牌开始进入到大众的视线当中。

毫无疑问，锅圈是过去三年预制菜领域跑出来的最大黑马。截至2022年，旗下锅圈食汇全国签约门店数突破1万家，“快”是很多人对锅圈食汇的印象，作为在短期内迅速解锁万店规模的连锁品牌，锅圈的数字化有哪些值得借鉴的经验？

王振杰 锅圈信息化负责人

本期文章小编特别专访锅圈信息技术负责人王振杰，并整理成文，期望能为各位所在企业的数字化带来一些启发。

忆往昔，谈到过去十年消费品行业的巨大变化，王振杰谈到在2013年时，最火热的当属“电商”，恰好当时他在阿里任职，那时的阿里刚刚进行O2O的建设。也是在这一时间阶段，“新零售”逐渐火热起来，随之而来的就是各种商业模式的变革。

从电商的角度来看，为什么电商会寻求下沉市场的机会，其中一个重要的原因就是电商流量达到一个峰值，需要寻找未来新的业务增长点进行量级的扩张。当时电商领域一个主要的考核指标就是GMV，很多其他领域也是如此。传统企业更加看重利润、收益、交易规模，因此当交易规模达到一定瓶颈后，企业就会思考如何去扩展整个电商平台的交易规模，所能采取的方式就是渠道下沉。

除了GMV，电商企业所看重另一个指标就是电商的渗透率（即线上化率），有了这一指标，就能够与整个市场的盘子进行对比，电商渗透率低，就做大渗透率，就要将视角瞄准向线下的零售。但一个摆在眼前的问题就是线下更加趋利，区域也比较看重短期的利益，所以当时的做法就是通过线上迅速给线下灌流量，这样一来，线下的盘子也会越来越大，最终实现线上与线下的完美结合。

如果基于业务规模达到一定峰值，寻求扩张的角度来看，线上与线下的商业逻辑是一致的，一店到一城，再到一省，几个省，不断发展，线上看线下，线下看线上，这就是十年间，推动整个行业持续发展的重要因素。

这里也有一个案例作以分享，曾经有一个品牌的自行车，早期只是通过代理商进行销售，没有线上的渠道，后来采用线上下单，门店提货的模式，销量大增。自行车（山地、公路等）这种商品，需要线下门店可以进行调试，来保证消费者的体验，这是当时线上所无法实现的，因此线上带来订单，线下来做体验和调试，是一种非常好的模式。

当然线上线下相结合有很多玩法，核心是双方的利益交换，第一步就是要让线下看到线上的流量与优势，打破买卖的时空限制。第二步就是获得数据，有了数据以后，便可以强化门店对于订单、库存、会员的管理。第三步便可以根据会员的类别和属性，进行全渠道营销，或者是精准的会员营销，给会员推送他最感兴趣的内容，推荐消费门店和周边优惠等等，这样一来整体的带动作用是巨大的。反过来通过收集这些信息，又能指导企业的生产和销售，何乐而不为？

锅圈也是如此，期望通过数字化的方式，来为门店的经营和管控赋能，降低门店的经营门槛，最终实现降本增效。锅圈的老板有着30多年的餐饮从业经验，早期也做过夜市、小板凳火锅等to c的餐饮门店。20多年前因为顾客在点单后，纸质单子容易丢失，所以开始通过PDA来帮助店铺提升点单效率。这也是锅圈数字化的开端。总体来说，锅圈的信息化不论是投入还是领导的重视程度都是超前的，而且大部分系统都是通过自研的方式搭建，王振杰也特别强调经过实践的沉淀，未来锅圈在物流仓储领域的技术方案或许会对外赋能，在有效降低自身成本的同时，为其他企业的发展提供力所能及的帮助。

当然在锅圈进行数字化的过程中，并非一帆风顺，也踩了无数坑，走了不少弯路。数字化作为一把手工程，既涉及到企业的最高领导，同时也涉及到数字化负责人，企业领导需要给到预算的支持，而数字化负责人则需要组建团队，制定数字化的计划，如果规划出现问题，那么在后续的迭代上，也是非常困难的，甚至会带来直接的经济损失。

锅圈在近几年的发展极快，数字化为锅圈的快速扩张提供了有力的支撑，从订货到活动、采购、与工厂之间的对接、仓储、物流等环节，没有数字化系统是无法管理的，而且锅圈的SKU达到十几万个，靠人来管理是不现实的，数字化发挥着不可或缺的作用。

谈及最大的挑战，王振杰认为是“管理思维”的延伸，这是企业数字化最大的难点。作为一把手工程，没有管理思维的数字化是难以落地的，如果太过看重管理思维，那么又无法为一线员工赋能，这是一个极难解决的矛盾，因此企业在推行数字化时，不妨先改善管理思维。过去的商业是围绕需求展开的，满足需求就能使企业活得很好，发展到今天，IT部门要做的是赋能，使业务部门更好地匹配用户的需求，而不是达成一个目标后，数字化建设戛然而止。

这里不妨参考互联网企业的一种思考模式，就是要清楚的知道未来5-10年所在行业的发展趋势与终局。因此作为数字化负责人，可以从两个层面进行思考，一个是场景，另一个就是终局。与企业中其他管理者相比较，数字化负责人本身就是搭建框架的人，要成为设计者，而不是搬砖的人。所以数字化负责人一定要对所在行业10年内的终局进行预判，从而采取相应措施。另外一个需要思考的点就是场景，数字化负责人要明确客户的使用场景，以及日常的消费习惯，从而进行需求的挖掘，并搭建合适的数字化框架，这是一个数字化负责人所必须具备的技能。

立足数字化的发展历程，最早的系统化，解决的是纸质填写的问题，减少人工操作带来的失误；进而进行数字化，将企业内的方方面面转化成数据，有了数据以后，用来指导决策，调整企业经营中不合理的部分；第三阶段也就是智能化，有了相应的参数，不需人工参与，由系统和设备自行进行处理，保证生产的正常进行，智能化或许才是数字化的重点，当企业真正实现智能化以后，或许才能从根本上提升企业的效率。

在推进数字化的过程中，一点要注意的一点就是切忌管理的随意性，如果企业的管理者不具备管理思维，且因为没有参照企业而进行随意的管理，这对于企业的发展是非常不利的。当前锅圈在物流仓储领域的数字化建设已经完成过半，当谈及锅圈未来数字化建设的重心时，王振杰表示锅圈将致力于实现智能化的目标，并通过数据反馈来持续进行决策的优化，未来或许还将进一步挖掘像AIGC这一类新技术所能带来的机会。

最后王振杰谈到，智能化决策不但能够提升企业的响应效率，同时也有效减少了部门之间无用的沟通与扯皮，因此如何结合企业自身实际情况实现智能化，这是值得每个企业去深入探索的……