纵观各个行业，很多企业在数字化转型过程中，不是在“踩坑，就是在“被坑”，认知坑、技术坑、管理坑、组织坑、能力坑……一路随行。对不同行业里各种规模的公司来说，数字化转型是一道必答题，同时也是一次充满“冒险”的旅程。

客观来说，数字化转型往往需要不断试错，过程中充满着艰辛与苦难。“踩坑”也许是个无法避开或逾越的经历，作为数字化转型踩坑大军里的一员，中顺洁柔CIO杨森林结合其过往从业经历，向我们讲述了数字化转型的那些“坑”，以及他对于数字化的全新认知，下文为其主要观点。

杨森林 中顺洁柔CIO

想要做好数字化，首先要明确什么才是数字化。在我看来，数字化是企业的变革管理，并非只是简单的系统更换与迭代。我来到中顺洁柔将近一年的时间里，我只解决了一个问题，那就是“人”的问题，从董事长至保安，我所实现的就是不同层级横向和纵向的连接。数字化转型最重要的本质就是信息的传递与连接，因此我认为数字化必须解决“人”的问题，否则即使打造万千个系统，也是毫无价值可言。

今天的分享我不会过多介绍中顺洁柔在数字化领域的实践，因为我认为成功是难以复制的，且不同企业的生长土壤各有所异，每家企业都有不同的文化、背景、人群……反而值得借鉴的是失败的经验，所以今天我的分享将从数字化过程中我所遇到的“坑”讲起，希望能够为各位同仁来带一些启发。

以我个人的从业经历来说，既服务过五百强企业，同时也服务过百亿企业，因此我所踩过的“坑”不在少数，甚至可以用全面来形容。从全局的角度来看数字化，在国家的号召下，CIO似乎应当是一个不错的职位，但为什么现实中，数字化却像一个气球，随时可能引爆，CIO也成为一个“高危职业”，不妨大家思考一下，从信息化到大数据，从大数据到AI，从AI到元宇宙，对于实体企业来说，这些技术真的能够解决企业的问题吗？

对于各类新技术，我认为应当保持清醒的头脑，判断是否是企业真的需要。需知改变这个时代的不是AI，而是驾驭AI的人，也就是说“人”才是根本。这里展示的是我自己设计的人力模型，CIO如果不能做到懂战略、懂业务、懂技术、懂数据、懂流程、懂创新，成为六边形战士，那么企业的数字化转型将很难成功。

不夸张的讲，在今天大部分企业中，老板对于数字化的期望是过高的，期望IT部门可以用三千万做出三十个亿的成绩，而且对于数字化所带来的效率提升也是极为关注。但往往现实中，因为上系统，导致工作更加精细化，公司反而需要更多的人力、物力、财力，这和公司的预期反向而行，这是一个矛盾点。

以上提到的六条边，缺一不可，此外CIO更应当考量自身的软实力如何，例如沟通表达能力，跨部门组织协调能力，是否可以做到与总经理一起讨论战略，与总监一起讨论策略，与业务一起讨论销售，与导购一起讨论拉客等等。如果不能，就说明了这位CIO所做的系统是“猜”出来的，因此CIO如果自己不去主动寻求改变，那么CIO这个职业很有可能湮灭在历史的长河中。

直至今天，我认为数字化的成功率并不高，在麦肯锡相关的报告中也显示企业数字化转型的成功率仅为20%，为什么有80%的数字化是失败的？我认为一个重要的原因就是CIO陷入到一个误区，选择关起门来做数字化，疯狂做系统、做流程、做数据，搭中台，做共享，也不去思考是否真的有需求，也不管业务买不买账，先做了再说，最后导致的就是数字化无法落地。

今天再谈数字化，如果CIO不能做出成绩，无异于数字化这个气球被吹得爆炸了，老板认为数字化不靠谱，不需要数字化，很可能CIO也就失业了。所以我觉得学会“避坑”很重要，接下来就让我们一起回顾一下那些年，一起走过的“坑”。

第一“坑”：盲目崇拜咨询公司

我认为第一个“坑”就是盲目崇拜咨询公司。这里不得不提我的老东家D公司，它是该行业的老大，当时花了三千万请业内知名的咨询公司进行调研，形成了一份咨询报告。后来又请了美的帮我们梳理流程，又花了两千多万，给我们输出了大量的复杂模型和理论，但是大家根本不理解，可想而知，落地是难上加难。

后来老板又想要形成数据资产，我们又开展了数字资产化工作，请IBM和华为来协助。整个全套的咨询流程走下来，我们发现了花了八千多万，只买到了丰富的PPT，并没有为企业带来实质改善。后期我们只能硬着头皮去做，买最好的系统，但是业务并不买账。而且IT也很高傲，不愿与业务部门讨论问题。所以咨询公司是好，但我们要清醒，先自己想明白生意逻辑，自己都不去想，盲目的企图让别人帮我们想，是很难成功的。

第二“坑”：数字化当成项目，追求短期效益

很多时候，CIO在企业中首要面临的就是生存压力，所以老板会非常重视推进数字化以后产生了哪些成绩。我来到中顺洁柔，首先会去改变老板固有的认知，数字化不是万能的，而且数字化是一个战略，不是一个短期即可产生收益的事情，在此也建议各位不要向老板鼓吹数字化有多大能力，如果不能管理好老板的预期，那么数字化一定无法达成老板预期的效果。

第三“坑”：数字化与业务脱离，只是IT的事

客观来说，业绩提升并非仅靠一兵一卒就能实现，有的CIO认为营销数字化很简单，但是很多企业的业务员做的最多的一件事就是和经销商喝酒吃饭，这时与他谈画像、谈工具、谈赋能，他真实的想法就是这些东西能让经销商进货吗？如果不能，那免谈。所以数字化与业务脱离是非常可怕的。应该如何解决？我认为“共创”是一个好方法，只有这样才更容易落地，因为在销售的脑子里，全是KPI。

在中顺洁柔，我们期望通过算法模型驱动，简单来说就是让我们的业务员成为执行者，告诉他你只需要做什么，执行就可以了。赋能在很多时候都是一种理想状态，倒不如脚踏实地的执行。

第四“坑”：业务依然习惯拍脑袋，不会用现代的更智慧的数据决策

举个例子来说，在大家的固有思维中，可能沿海城市的泳装卖的更好，但是从数据中看，卖的最好的却是新疆和内蒙。所以如何将数字化与业务相结合，需要将业务与模型深入结合，并让业务看到模型的切实价值所在，这样才能避免“拍脑袋”的决策方式，使决策更加合理。

相对来说，中顺洁柔的自动化程度很高，我们曾经尝试过MES，发现上了MES系统后，效率没有提升，反而浪费了人员编制和费用，因此我决定先停止。我们所有的工厂采用的都是立库，因此需要花费大量的成本来搭架子，上线机器人，后来发现维护的成本比招几个人来做个平库的成本还高，因此我认为这样的黑灯工厂也是不成功的。今天如果让我重新规划工厂端的供应链，我会选择先想明白ROI，并且明确数字化在哪些场景中才能实现价值最大化。

另外一个不得不提的就是当下的热点——人工智能。有的时候业务部门提一个报表需求，大家理所当然的觉得打造一个系统就能满足需求，大大提升效率，但事实却相反。就人工智能而言，想要多智能，就要有多少人工，虽然一家工厂可能非常的现代化，但其背后的维护成本可能远远高于用人，用手工来解决问题，因此我个人并不是十分推崇人工智能，除非是在一些特别合适的场景，才会使用人工智能。

目前中顺洁柔发展的三驾马车是流程、数据和IT，但是对于产品的管理仍然存在诸多挑战，例如大家桌上的这款产品，至今还没有做到一物一码，不同部门对于该产品的编码都是不同的，在这样的数据基础上，如何开展大数据建设？我想是非常困难的，所谓数据的背后就是业务流程的重构，很多时候并不是系统的问题，而是业务行为的问题，想要做好，只能一步一步来，但需要明确的是业务是否愿意配合。

对于MES，这是一个好工具，只是不适合我们而已，今天的中顺洁柔工厂，目前的状态是最好的，如果IT介入，并不一定能够带来好的效果，就像想要汽车提速，需要做的是更换更大排量的引擎，而不是换更好的轮胎，所以有时候并非一定要以数字化的角度来思考问题，做项目并不难，落地很难，落地以后能否让企业活的更好需要慎重思考。

与很多企业不同的是，中顺洁柔的文化就是IT来引领和推动业务，业务需要做的就是执行，我的两位搭档，一位是财务和审计，一位是流量的入口。所以对于业务我只需要制定好策略，他们来执行就好，这就是中顺洁柔数字化战略的高度。

数字化背后一定是业务的重组，因为0到100亿的组织架构是无法支撑100到200亿的发展的。以最简单的例子来说，我们错误下单后，货物出了仓库，再返回来是无法上架的，只能放到检点区，而且销售预测也并不准确，这就是为什么IT要推动业务重构，此外流程也要重构，第三就是推动企业的变革，包括人的变革、事的变革、业务的变革。

系统是数字化环节最后的一个功能，我需要想明白所有的事以后再进行系统的建设，在业务模型不成熟的时候，我不会盲目的做系统。我刚来到中顺洁柔时，公司有52个系统，呈点状分布，连烟囱都谈不上，所以我们要做的是将所有系统全部推翻，将业务全部推翻，将流程全部推翻，当然这不是我一个人的事情，需要我来拉动大家一起去做。

未来我们的生意会集中在线下，我不认为电商会占据中顺洁柔生意的主流，因为生意本身是有温度的，是人与人之间的资源置换来获取高价值的利润差，在这样的本质下，生意要有交易、有温度、有体验。在这个全民电商的环境下，我认为我们要打线下，三十万个门店可以做四十亿的生意，那一百万个门店呢，这是一个简单粗暴的生意模式。门店从哪里来，我们已经和腾讯进行合作，拿到全国零售的八千万个门店以及每个门店周边的片区、形象、标签，因此我可以知道目标消费者喜欢什么店，用什么手机，职业是什么，有了这样的画像以后，便可以根据产品的定位，进行合理的定价后在合适的“场”进行销售。

中顺洁柔要推翻所有系统的原因就在于它与我们的战略是不相符的，所以我们要把人货场进行全新的匹配，我们将整体规划好，模型分配好以后，所有的业务员拿着货，按照我们的要求和政策来执行就可以了，人货场的全新匹配就是中顺洁柔数字化的本质。

明年我们所有的系统将全部重构，包括前端的营销系统、财务系统、供应链系统、产品、数据、底座等。不能与大战略相一致，不能让业绩有提升，所有的多余成本，一定要砍掉，这是我们大的布局。

综上所述，我想表达的是今天的数字化，各位CIO在认知上一定不要盲目，做系统对于企业的价值不一定有多大，一定要把自己变成一个生意人，理解生意本质才能解决问题。比如我们是不是可以和爱康合作一个健康大礼包，是不是可以和中粮做终端网点的开拓，是不是可以和伊利来共建渠道等？如何让数字化真正的给企业产生增量价值才是关键的。

在此我也希望所有做数字化的人能够联合在一起，真正的让数字化为企业赋能，做出一些其实有价值的东西出来，而不是将数字化一味地变成概念的炒作。

以上就是我的分享，谢谢大家。