随着数字化的深入发展，过去我们经常讨论IT与业务部门的关系，二者可谓是欢喜冤家，相爱相杀。在数字化转型过程中，既有二者高效配合，助力企业实现质的跨越的经典案例，更为常见的是业务部门嫌弃系统不好用，IT部门认为业务需求不明确的情况，到头来导致的是数字化转型效率低下，系统难以落地，阻碍企业的发展进程……

近日在我们中心旗下的社群内，一则消息引起了小编的注意，这位IT同仁提到：“我们最近在和采购掐架，推过来的都是什么玩意？”为什么这位群友会发出如此感叹，经过小编的爬楼与仔细翻看聊天记录上下文，发现群友们所讨论的是IT部门与采购部门的恩怨情长，看来IT和采购的关系也很微妙！

今天不妨我们就一起讨论一下IT部门与采购部门的那些事。在企业的数字化建设中，系统的搭建是重要的组成部分，对于系统有的企业选择自研，来满足自身的个性化需求，也有的企业选择直接购买市面上的成熟软件，提升搭建的效率，减少开发成本。对于外购软件来说，选型购买似乎应该由IT部门主导，来选择一款更加合适的产品，但现实情况是很多企业是由采购向IT推荐厂商及产品，因此IT与采购之间的关系就变得更加复杂起来。

群友W认为企业IT部门与采购部门的关系类型可以大致分为以下三种：01

1、混合关系：当采购支出在企业中的比重相对较低时，企业可能没有设立独立的采购部门，也没有专职的采购人员。采购工作可能分散在组织中的各个层面，如办公室，也可能是企业的管理者直接进行采购。在这种情况下，IT部门和采购部门可能存在某种程度的混合关系。

2、平行关系：在一些企业中，IT部门和采购部门可能存在平行关系。它们都是企业的重要部门，但职责和功能不同。IT部门主要负责企业的信息技术和系统开发，而采购部门则负责企业的物资采购和供应链管理。这种情况下，两个部门之间的沟通和协作可能需要一定的协调和合作。

3、战略关系：在一些大型企业或跨国公司中，IT部门和采购部门可能存在战略关系。这些企业通常具有高度复杂和集成的供应链系统，需要IT部门和采购部门的紧密合作来实现企业的战略目标。这种关系下，两个部门通常需要共同制定战略计划，并密切合作以实现这些目标。的确在企业发展的不同阶段，不同的企业性质下，IT与采购的关系也呈现着不同的形态，在IT与采购的合作与交互中，有一种特殊的情况令业内同仁有苦难言，就是由老板亲信或者老板娘来负责采购部门，特殊的关系导致复杂的问题变得更复杂，如果没有足够的情商，我想是非常难以处理的。而且对于采购部门所选产品，很多也与企业的数字化建设存在一定的不对称，那么在企业中，IT与采购的矛盾点具体有哪些，小编结合大家的讨论，整合出以下几个主要方面：

第一就是公司采用的是集采制度，而且对于产品的购买只看重价格，并没有从产品出发，低价者中标现象十分普遍。

第二就是采购自身对于数字化及数字化产品认知不足，导致被服务商牵着鼻子走，从产品的上线到最后的交付都无法有效管控服务商。

第三就是企业从成本控制的角度出发，看重所需成本，而且在选择供应商时有对应的倾向，这样其实是不利于选择合适产品的。

第四就是没有从数字化的宏观视角来进行判断，没有对项目和资源识别很清楚，在产品上线后容易出现一系列的问题。

……

当然以上所列举的这些问题不一定是非常全面的，如何去破解这些客观存在的难题，有的群友表示，他们公司是分类采购，硬件招标是招标定，电脑等办公用品是是采购买，软件则是IT来主导；还有的群友表示要通过改变IT项目评分机制，7分看技术方案和成熟度，2分看乙方的经验和资质，1分看报价来打破低价中标的潜规则；也有群友认为成本控制只是最基本的要求，其它如阳光采购，到货质量，准时交率，战略采购，供应链协同，这些都是采购更高阶的管理目标……

“总的来说，IT与采购应该统一战线，来选择更好的服务商，这样才能为企业数字化提供动力，那么这就要求甲方持续提升专业识别能力、资源配置能力，正所谓要想管好乙方，首先自己应该是专家（业务专家、流程专家、项目管理专家、技术专家）。”群友W谈到。

针对以上提到的问题，结合时下较为常见的解决方案，我们不妨从以下几个方面去做，或许能够有效避免系统采购之坑。

第一点就是系统采购，一定要严格走IT采购流程，按照业务场景进行产品配置和实际演示。应当严格细致的撰写SOW，而且指定IT硬件和软件采购一定要追加确认替代方案，不管是多么简单的需求都要制定，否则采购一旦出现突发情况将措手不及。

第二点是要充分熟悉软硬件品牌产品与市场。作为甲方，要从软硬件产品的市场分布、竞争情况，了解各主流设备产品及配置，同时要与同类产品的方案配置进行对比、分析和判断，这样在和供应商沟通时才可以占据主动权，不至于成为采购流程工具人。

第三点是要梳理清楚需求，应当使采购从项目前期就加入到需求过滤与讨论。尤其是涉及软件类开发产品或研发部门在与第三方供应商合作时，IT部门通常会自发地寻找不同供应商完成了全部的前期需求筛选和协商，到了签订的合约阶段，才开始联系采购紧急提出采购需求，这是不妥当的。

有了这些基础以后，在IT采购中，如何去实现降本增效，其中也有很多技巧，比如操作系统和软件通常随电脑与服务器一起进行打包采购，从厂商直接进行批量购买，可以节约一定的人力和成本；专业软件的定价权一般把握在单一供应商手中，采购可以集中需求，寻找合适的软件代理公司通过集中采购来获得好的价格和更好的后续服务；企业定制软件，无论是OA、CRM等内部协作类还是ERP、SAP类，采购对 IT需求不仅要提前介入，更要细分成本管理，通过整合利用外部最优秀的IT专业化资源与已有产品，达到降低成本、提高效率的结果。企业采购IT品类和解决方案时，要充分考量落地实用性、灵活性与个性化三个原则，才能更好地适应市场变化与技术发展的冲击和市场挑战。

正如群友Z所言，IT部门在接受和处理业务需求时，应该充分论证项目的可行性和价值，避免接受那些不切实际或难以实现的需求。同时，也应与业务部门保持良好的沟通和合作，确保在遇到问题时能够得到有效的支持和协助。

他还向我们介绍了张磊在其著作《价值》一书中百丽国际的案例。下文为内容摘录。

与大多数传统企业一样，百丽国际在数字化转型前，流程割裂，有的业务条线流程不清晰，没有分析、决策和反馈节点；底层数据割裂，商场数据无法同步给品牌商；横向数据割裂，不同区域、不同渠道、不同门店的数据并不相通，无法“合并同类项”；上层数据割裂，宏观数据无法快速帮助一线销售人员答疑解惑，无法实现供应链的及时调整。

推进百丽国际数字化转型的过程中，我们坚持三个原则：

第一，“锦上添花”。百丽国际拥有强大的管理团队，组织基因好，善于学习，在传统零售行业耕耘多年，我们想做的是把百丽国际的潜能发挥出来。我们与百丽国际一起，用好互联网生态下的流量红利，建设好赋能工具箱。百丽国际正在完成的，便是实现全流程的数字化，将数据作为新的驱动力。

第二，“务实再务实”。在数字化真正发挥作用之前，我们无法定义其产生的价值。因此，必须拥有务实精神和长期思维，建立基于数据对齐的业务流程，积跬步，至千里。

第三，“小步快跑”。大型集团转型，最难的不是整体规划、资源投入，而是创新机制、试错机制。因此，必须采取“小试牛刀＋试点推广”的方式，从尝试、小试，到中试、推广，步步为营。

当然，我们也逐步认识到，数字化不是一场狂飙突进的运动，不应该妄想毕其功于一役、一次性解决所有问题。在我们用531亿港元的估值战略收购百丽国际之前，我们也曾憧憬，要为企业加互联网、加人工智能、加精益制造……恨不得一股脑地把我们的十八般武艺都嫁接给企业。后来我们意识到，企业数字化战略欲速则不达，要根据企业特点，抓住当下重点，局部突破，小步快跑，不断地打小胜仗，不断累积企业从上到下的信心，最终才能积跬步至千里，积小胜为大胜。

在数字化的洪流中，相信现阶段有很多企业已经走在数字化的路上，或者着手推进数字化，与百丽国际一样。数字化建设过程中必然也会或多或少存在着数据割裂、流程繁冗等痛点，想要实现数据共享、打通流程，IT部门与业务部门、采购部门、财务部门等等部门的交互是无法避免的。IT部门如何处理与企业中其他部门的关系，我想这也是企业数字化建设的重要一课，值得各位CIO去深入学习！