本文由CIO发展中心根据先声药业流程与信息部高级总监万宇在“共建数字生态-CIAPH 2023医药数字化中国行南京站”活动上的分享整理。

如今随着数字化的持续深入，医药行业数字化已经成为越来越重要的一种管理手段。通过数字化，医药企业可以更好地满足客户需求，减少传统营销的成本。在数字营销时代，优质内容不仅能提高品牌影响力和销售转化，还能塑造企业形象和社会责任感。拥有高质量、多元化的内容营销策略，将帮助企业获得更好的发展。在“共建数字生态-CIAPH 2023医药数字化中国行南京站”活动上，先声药业流程与信息部高级总监万宇就营销信息化展开了经验分享，可谓干货满满，下文为万宇的主要观点。

万宇 先声药业流程与信息部高级总监

大家好，我是万宇，主要负责先声药业IT相关的一些工作。

先声药业作为一家民营企业，过去主要产品是仿制药，后续进行创新转型后，逐渐转向创新药领域，期间也取得了一定的成果，如今创新药的销售占比也是越来越高。目前先声药业的产品主要聚焦在神经科学、自免、抗肿瘤等领域，产品的推广和销售覆盖了全国大多数省份，包括大量的三级医院。

从先声药业信息化的发展历程来看，很久以前以销售业务为主，当时的信息化重点体现在费用上，目的是把钱管好。后来进入到仿制药集采阶段后，需要更加精细化的管理，涉及生产、供应链等提效，避免集采带来的成本压力，我们开始进行供应链集成的探索。到2016年以后，创新的转型对营销与客户管理和IT系统提出了更高的需求，我们更新了CRM系统，强化销售过程管理。到2021年以后，随着数据量的持续增加，数据口径的协同变得更加重要，而且要进行数据集成，数据口径的统一，我们进行了营销BI的改造。

经历这么多年的发展，公司投入了大量的成本，带来了哪些效率的提升？客观来说，这一问题很难回答，数字化的价值也难以量化。当我们真正通过数据来计算时，就会发现，数字化所取得的效果有时候是不及预期的，并不是进行数字化就能够带来人效的提升，当然其中有很多影响因素，所以我们进行了反思，向一些大厂学习经验。通过持续的学习，我们得出结论，数字化的核心就在于效率与管理的提升，包括内部效率、与客户互动效率、提供服务的效率等等，最终实现人均销售的显著提升。

随着企业的不断发展，会产生越来越多的需求，率先满足哪些需求受到企业战略的影响，并不是由信息化平台决定的。对于企业内的数字化需求，我们将其分为三类，第一类是战略需求，这类需求与公司的KPI挂钩，是集团的重点任务，也是我们精力的重点所在。第二类是部门级或者系统级需求，对于这类需求我们会要求提出需求的部门讲清楚价值点，如果不能明确价值点，那么项目是不会开始的。第三类就是一些零散的需求，这类需求我们就会结合资源来判定是否开展。

当拿到明确的需求后，我们会根据业务需求的目标，梳理相关的业务逻辑，从客户需求或者订单开始，梳理清楚每一段流程通过何种方式进行承载，通过清晰的视图，我们能够避免上线后频繁的修改。接下来沿着业务流程指标，由不同角色来承接。例如我们要新增新品的销售，这时供应链要承担指标来降低成本，生产要承担一部分指标，提升交货率，销售要提升人效，按照市场策略来定义销售策略。

当然在流程中有些指标是控制型指标，我们会在系统中控制好。另外有些指标是分析型的，用来帮助管理层进行决策。我们将数据抽取出来进行分析。有了相应的指标，也能便于我们在数字化落地后，与业务来一起推动指标的实现，如果哪里出现问题，系统不好用，也便于我们来优化迭代，以实现业务目标。

具体到营销的会议，我们也是非常重视会议过程的管理，前期我们会支持营销会议的计划流程，并按照计划执行。过程中会涉及到很多细节，在执行完成后，我们也会进行总结和复盘。沿着这个思路去做，在计划环节我们需要去思考营销会议的目标，邀请哪些客户，当然还包括申请预算。

如何确保会议合规，重点是计划与执行的匹配，这里数字化工具有很大的作用，可以做埋点和假设的校验。举例来说，当申请会议时提报的参会人数为5人的时候，那么在会议执行时，便可以从签到、视频中来判断是否全员到会，从而保证是一场合规的会议。

当然对于一些学术会议来说，还要考量PPT是否合规，能否向客户传达到应该传达的观念。最后我们要基于学术会议的内容和计划，去校验最后的消费行为是否合适，举例来说酒店会议就不应该出现景点的门票，同城的会议就不应该出现机票等。

另外一个比较重要的点是基于市场策略确定营销会议的审批授权，很多学术会议都是有目标的，这个目标往往来自于我们的市场策略、产品策略。比如新产品，首选需要面向KOL类的客户开展宣传推广。产品的生命周期与策略，与会议类型的管控强度是相关的，根据不同的市场策略，定义好授权和管控的策略，并落实到信息系统当中，这样就能够更好的把市场策略通过数字化的方式沉淀下去。

最后想与大家共同探讨的一个话题是“钱怎么算”的问题。对于医药行业来说，辖区会经常发生变化，因此费用的追溯是一个非常大的难题，其中会涉及到很多的数据口径和追溯规则，来保证历史分析的费用。因为有了流程、有了数据，我们最关心的一定是销售的产出，所以我们也会做一些综合性分析，从人、事、投入的维度来判断某个辖区没有达成目标的原因，以帮助我们各级管理层进行分析和决策。

通过对营销的实践，我们深刻认识到医药行业的数字化还不是医药行业生产力的第一要素，所以我们还是要聚焦于战略，并通过流程的经验来提供支撑，否则数字化将没有抓手，甚至造成成本的增加。通过指标的方式与业务协作，推动业务目标的达成，与合作方一起进行建设，才能推动整个项目的向前发展。最终通过项目复盘，来沉淀出更多的经验。

以上就是我的分享，谢谢大家！