本文由CIO发展中心根据中国金茂信息技术中心主任侯茂林在“行业赋能 生态共赢--多元化战略下的房企业务数字化升级”专题会议上的分享整理

就行业的发展阶段来说，房地产行业的数字化仍处于发展初期，而且对于房企来说，涉及到的主体众多，标准化难实现；另外在数据层面数据采集难、治理难，数字化建设在短期内的成效并不会过于显著。因此从需求端角度看，房企必须由粗放式管理逐步向精细化管理转变，并且依托数字化探索更多机会点。除了企业自身，不容忽视的一点是以C端为利益主体的“流通交易”环节，对于客户体验的提升日趋重要。中国金茂信息技术中心主任侯茂林在分享中也进一步介绍了中国金茂如何“以客户为中心”来进行数字化建设，下文为他的主要观点。

侯茂林 中国金茂信息技术中心主任

各位朋友大家好，我是来自中国金茂的侯茂林，非常荣幸能够带来今天的分享。首先来向大家介绍一下中国金茂的基本情况。作为一家世界五百强企业，中国金茂是中国中化控股集团旗下的一家中央企业，成立的时间是2000年，2007年于港交所主板上市。真正进入地产领域是2009年，现已实现地产产业链形态的全覆盖，值得一提的是年初我们的物业公司金茂服务也已上市。公司的整体业务布局现已进入到55个核心城市，开发项目约300个。在战略层面，中国金茂与大多数地产企业类似，致力于优化“地产开发与持有运营”双轮业务结构，增强“科技引领与服务创新”两翼竞争优势，以引领城市高质量发展，使业绩实现强劲增长。随着企业的不断发展，现阶段核心战略逐渐转向城市运营业务，包括住宅、酒店、商业、绿建、物业、装饰、教育等等。

关于金茂的数字化建设，上级单位对于科技和创新极为重视，领导层也提出“科学至上”的口号，除此之外还制定了“线上中化”的目标，基于此我们就形成了逐渐由信息化向数字化、智能化迈进的工作思路，虽然现阶段我们仍处于过渡期，但过程中我们制定了两个核心目标，其一就是通过数字化赋能传统业务，实现降本增效；第二就是创造新业务与新模式，通过技术的加持，衍生出更加符合时代和消费者需求的产品以及服务形态。

下面展示的两张折线图中分别是2019年以前金茂的销售规模与IT系统的数量，能够明确得出的结论是二者非常切合，走势也非常一致，因此不论是数字经济的发展，还是对于传统业务的赋能，都无法回避和脱离传统业务的需求本身，金茂的整个数字化历程大致可以分为四大阶段：

第一阶段（2010-2011）：这一阶段主要解决了管理支持问题，也就是所谓的无纸化办公，主要包含OA、邮件、财务的管理系统。

第二阶段（2012-2017）：这一阶段随着地产开发项目的增多，一线的业务侧需求开始涌现，需要解决的是业务管理的抓手问题，因此该阶段开始建设销售、成本、招采等管理系统。

第三阶段（2018-2020）：这一阶段，业务飞速扩张，系统建设的重点在于提供更好的工具，为区域、公司、总部在业务层面提供一个拉通的视角，所以这一阶段打造了经营数据体系，实现了业财税一体化等。

第四阶段（2021-今）：这一阶段需要去考虑的就是如何通过智能化、新的技术，为公司的业务提供一些额外的价值。

从以上发展历程中也能够看出来，中国金茂对于数字化和信息化一直非常重视，而且每年会拟定一个公司级的核心战略发展主题，“信息化提升”作为2018年的发展主题，从领导层面来讲，不但非常支持，而且非常具有前瞻性。在2017年，我们制定了第一版信息化发展规划，其中提出了五大目标，第一个是穿透式运营管理，第二个是多领域信息共享，第三个是各版块灵活发展，第四个是敏捷化技术支持，第五个是移动化企业服务。

2018年，中国金茂开始进行运营管理建设，梳理公司内部的数据口径，并建立起一套具有中国金茂特色的主数据管理体系和机制，于总部层面拉通所有业务部门。在2018年将最重要的数据口径标准化以后，2019年开始搭建运营的数据平台，该平台的核心价值在于将业务、财务的数据进行实时汇总，领导层需要的数据可以实时提取。到2020年，我们还进行了分条线、分场景的智能化分析，总的来说这是一个持续优化的过程。

除运营管理以外，信息共享与运营是相辅相成的，在主数据标准确定后，我们在IT架构内的主数据分发和共享机制，以确保数据口径的统一。为了使数据价值最大化，在2020年我们开始整合外部数据，通过外部数据来实现前端投资的智能化。

对于中国金茂来说，本身的业务板块较多，在2017-2019年，核心的关注点仍然是开发板块，当然在其他板块也上线了一系列平台，支撑不同业态的发展。敏捷技术支持领域，我们打造了内部的IT建设方法论，同时构建了一套云平台。整体来看，我们有70%的系统是自研的，这得益于站在产品的视角，结合金茂自身的业务特点，进行产品架构的设计。但从我个人和团队的观点来看，并不倾向于自研的方式，这是因为自研系统的成本、效率的保障系数非常低。所以如果市场上有适合我们应用的成熟产品，我们会坚决使用。实在没有匹配度较高的产品，我们才会去自研，当然不同的企业要从自身的实际出发。

关于移动化，我们在2018年时就希望将工作主要发生地点不在办公室的岗位，整合到移动端，这样才符合用户的实际需求。过去工程条线、客户服务条线的同事，在工作时一般在项目现场，或者和客户在一起，如果将平台集中在PC端，那对于他们来说就是巨大的负担，而且不符合常理，所以我们打造了一系列移动端平台，并且进行统一收口，大大提升了用户工作的效率。

以上内容是我们过去的一些实践，在去年我们对于数字化进行了新的规划，首先我们对于技术的发展趋势进行了一定的洞察，同时将应用技术的场景进行头脑风暴，最终匹配到地产的业务场景中，形成相应的图表。制定了以客户为中心的愿景和目标，实现更胜一筹的运营，更快一步的创新发展。

很多地产公司认为发展的不好，一定是产品的问题，从中国金茂的视角来看，我们认为自身的产品还不错，除了产品以外，我们重点去考虑的就是如何在产品之上，叠加一些新的技术和模式，为客户带来更多新的体验。所以在做规划的时候，我们核心想法就是一定要立足在客户的视角上去思考。当然在未来我们可能会将整个体系从平台到实际业务的场景，从战略管理层面进行完整的重构，从而为客户提供更加优质的体验。

除了以客户为中心，中国金茂还有一个思路就是建设智慧城市。现阶段公司的核心业务战略就是城市运营，因此可以充分与地方政府合力建设一些欠发展的地区，逐渐将其孵化成品质较高的新城区。其中有一个案例值得分享，就是长沙的梅溪湖，整个梅溪湖片区都是中国金茂一手打造的，毫不夸张的讲，过去的两个养鱼池，如今风景如画。与政府侧相结合打造智慧城市，我们就需要依托比较擅长的产品和服务，于中间层进行衔接，因此中国金茂在2020年开始，逐步通过试点项目，不断进行迭代与框架优化，形成一套完整的智慧城市运营服务平台。这项工作既要考虑到C端的客户体验，同时要考虑到B端客户的收益，以及能为政府侧提供何种解决方案与能力。

在项目建造的过程中，我们也在不断思考怎样去实现智能化和自动化，除了物联网，我们也在探索通过VR等技术去提升现场的安全、质量、效率等。其中我们有一个尝试，就是在工程师的头盔上安装一个摄像头，当他巡场的时候，就会通过摄像头将实景记录下来，形成三维的图，那么通过对不同时期的图进行对比，就能看出整个项目的进展。

另外一个我们非常关注的部分就是如何提升供应链的效率，客观来说，地产行业的生产建造过程中的数字化水平非常低，其中也有很多原因，第一过去业务本身盈利较高，不需要做过多考虑；第二劳动力成本尚可接受，能够去延续业务的发展。未来的情况可能会发生很大变化，如何通过技术手段去提升地产行业的智能化水平，值得各位同仁一起探索。

以上就是我的分享内容，谢谢大家！