本文由CIO发展中心根据中红医疗数字化总经理祝捷在“亦庄分舵2022年中论坛”上的分享整理。

制造业的高质量发展，离不开高质量的产品，想要提升产品质量，则需要依托技术不断的提升工艺，这便是制造企业数字化转型的修炼内功；同样随着市场的不断变化，客户需求千差万别，如何满足客户的个性化需求，这便是制造企业数字化转型的服务外力。

然而现实情况是很多制造企业研发能力不足、创新能力不足、制造能力不足、服务能力不足，内外两个发展的层面都面临着巨大挑战。因此想要实现高质量发展，依托数字化手段进行内外部改善或将是一个有效的方法。在CIO发展中心举办的“亦庄分舵2022年中论坛”上，中红医疗数字化总经理祝捷分享了他的相关经验，以下文字为其演讲的主要内容。

祝捷 中红医疗数字化总经理

各位来宾大家好，我是祝捷，今天很高兴有机会带来本次分享，接下来我将结合过去的实践，讲述以下三个板块的内容，分别是当下数字化转型的趋势、数字化转型的案例、数字化转型规划。

首先从行业来看，我在企业中负责的医疗和食品板块都比较传统，其中医疗业务大部分是医用手套的来料加工，90%的海外出口业务为贴牌销售，在海外并没有自己的品牌。而在国内，医疗防护的习惯是用酒精消毒，所以对于医用手套的需求更为薄弱。在多种因素的影响下，传统制造企业的数字化面临着巨大的挑战。我们可以从以下几个数据来分析，有线电话普及率从10%-40%，用了39年；手机普及率从10%-40%，用了6年；手机变成终端普及率从10%-40%，只用了4年。

可见每一次的技术革命，周期都越来越短，这也说明过去的信息化建设，现在的数字化转型，速度越来越快，效率越来越高。传统制造企业的数字化转型除了受到过去信息化基础薄弱的限制，对外贸易战等国际化因素也在制约着企业的发展，因此数字化转型的成本相对较高，数字化可谓是难上加难。 

从中红集团自身来看，员工平均年龄达到46岁，老龄化较为严重，这对于企业的数字化来说是一个阻力。此外受到疫情的影响，海外疫情导致医用手套供不应求，因此公司在疫情期间产生了很多利润。但是随着疫情的逐渐褪去，集团的销售订单在大量下降，而对于中红这样的生产企业来讲，停产是不现实的。这就导致了生产与销售之间的矛盾会逐渐放大，因此如何去消化已经生产出来的产品面临着巨大的压力。从长远发展来看，需进一步转变经营思路，以寻求更大的发展。

如今很多不同企业都在基于自身的渠道来进行拓展，向着供应链的上下游布局新的赛道，打造新的生态。这时就需要更加强大的管控力，依托于统一的数字化平台，例如通过数字化管理平台来进行供应链上不同企业的管控。中红集团早期上线一套ERP系统，通过业务中台、数据中台、技术中台来进行拉通聚合，目的就在于高效协同企业内多个部门，按照统一的规则和制度进行管理，在统一的平台上将数据拉通。

同时通过“数字孪生”技术，在新产品试产实验以及新品研发时，避免了使一整条产线停产的情况。对于很多生产企业来说，产线是连续制造的，如果停产成本非常高。通过数字孪生模拟出产线的情况，生产和产品的一些状态，既能避免耽误产线的生产计划，同时也获取到了关键的数据，可谓是一举多得。另外通过“众创平台”，不断去孵化新的项目，来帮助企业进行业务创新。 

相对来说，很多传统的企业都比较稳定，往往会以运营为支撑，但不可否认的是现阶段竞争愈演愈烈，市场趋于饱和，所以更多企业开始以客户的需求为中心来发展。传统企业中有两个大类，一类是产品化企业，用产品说话，做出好产品坚信会有好的销售；另外一类就是以销定产的企业，由客户首先下订单，根据订单进行排产。

对于中红集团的医疗业务来讲，医用手套的生产较以往也更加复杂，这是因为需求在不断变化、不断细分。举例来说，以前大家可能使用同一款手套就能满足需求，现在会分为医用、手术用、检查用、医美用等多种产品需求，因此想要快速满足客户的需求，就需要研发、投产，这需要在一定的周期内进行，因此数字孪生技术，能够快速高效地完成产品的实验，对于产品的优化完善具有重要的积极作用。

回顾数字化建设的发展历程，很多企业在推进数字化转型前期一定会制定相关的战略规划。从老板的角度来说，有的老板对于数字化的理解程度有限，但想要推进数字化又需要老板的认可与支持，尤其是传统企业，核心的关注点在于采购、生产、销售，尤其是采购上，数量过大则导致库存量大，采购量小又无法满足生产的需求，所以如何保证生产计划的顺利推行，需要采购与生产的平衡，这也正是数字化技术需要帮助生产企业去突破的重点之一。 

接下来为大家分享中红集团在医疗领域的一些实践案例。中红集团设立财务共享中心、供应链共享中心、IT共享服务中心，且在河北、江西、四川等地建设了生产基地，这些生产基地的目标在于保证产品品质的前提下，降低生产成本。由于生产成本受到很多因素的影响，所以集团简化各个工厂的工作，于北京设立财务中心，使工厂将重点放在品控上，以保证产品的质量。另外在决策层面，抓住三个一体化（经营分析、业务财务、风险管控），实现洞察分析和预警报警功能，助推决策支持由经验判断向科学决策模式转变。其中的数据来源于各个系统的支持，有数仓和数据中台。此外自动化设备也会产生大量的数据。其中的难点在于中红拥有多个工厂，且每个工厂的数字化程度参差不齐，如何将这些数据打通是一个必须解决的问题。

从类别上看，医用手套的生产属于化工类，而且SKU众多，有不同的尺码，不同的颜色，不同的克重。不同的客户所下订单也有不同，数量的要求、到货周期的要求等等，因此如果没有一个非常合理的生产计划，那么生产环节将产生极大的资源浪费，过去靠经验丰富的业务员打电话，拍脑门制定生产计划的方式显然已经落后于时代的要求，如今需要依靠数据的支撑，来进行自动化测算，合理安排不同生产基地的生产，以满足不同客户的需求。

在架构上，中红集团以业务架构为基础，结合医疗耗材管控模式特点，设计共性加个性的应用架构，最上层是条线管理，也就是基于组织机构去划分管理目标；中间决策支持层则是领导关注的一些核心的经营指标；下层的生产执行更多的是一些系统化项目。

中红集团为实现“植入数字基因，重塑医食赛道，打造智惠中红”的数字化愿景，立足“4-2-3” 推动数字化转型，实施业务领域数字化策略，赋能总部管控引领业务价值创造。其中4指代的是决策精准化、管控集约化、协同高效化、生产智能化；2表示的是医疗用品服务与食品消费两个赛道；3表示的是数字化平台能力、数据资产能力、数字化组织能力。

依托这样的能力，面向二十大数字化场景，构建了功能全面覆盖、系统集成稳定、用户交互友好的五大业务平台，首先是一站式工作台，这一平台主要服务于前端；其次是经营决策平台和集团管控平台，用来做集团内部的管理；由于集团中的医疗和食品两大业务线相对独立，所以分别使用供应链一体化运营平台和产业链一条龙运营平台，按照相应的统一规则来进行管理运营；最底层就是基础支撑平台，包括主数据平台、混合云管平台、安全运维平台三大部分，通过采用云技术，大大降低了管理和运维的成本。 

在财务领域，过去中红由集团层面进行全面预算和成本分摊，现阶段采购财务统一化之后，整个平台的费用精准分摊到各个子公司相应的产品和项目上，账目更加清晰。

总的来说，数字化不是一蹴而就的，不仅是财务板块，其他板块也避免不了系统的升级迭代，这是由于企业的管理模式和管理方法不是一成不变的，系统应当伴随着业务的转型而转变。当然在数字化规划落地的过程中，需要以点带面，将各个关键的点做好，最终把不同的点联系在一起，形成巨大的网，来提升整个组织的效率。

另外一个不得不重视的领域就是安全，如今很多企业存在着泄密、勒索病毒、被攻击的风险，因此中红打造了自身的安全管理平台，不断强化信息安全体系建设，融入多方面监管和信息安全管理体系要求，整合形成完整的信息安全管理框架并落实执行，帮助企业规避风险，减少不必要的损失。 

身处数字时代，数据已经成为新的资产，尤其是传统企业，数据量非常大，如何充分发挥数据的价值，对于企业来说至关重要。传统企业的数字化转型，大致可以分为两个思路，其一就是对内，依托数字化技术，不断改良生产工艺，在保证产品质量的前提下降低成本；其二是对外，要进一步洞察客户的需求，通过数字化更好地满足客户的个性化需求，提升客户体验。当然不同企业要从自身的实际出发，来推动数字化建设，适合的或许才是最有效的。

以上就是我的分享，谢谢大家。