本文由CIO发展中心根据“第一期CIO闭门云聊天”活动中各嘉宾观点整理

疫情之下，居家办公，居家隔离成为常态，线下聚会、聊天成为奢望，是否感觉有点down？相信很多IT同仁在居家的同时也在思考如何应对疫情的常态化趋势，以保证业务的连续性。值此特殊时期，CIO发展中心发起了“CIO闭门云聊天”线上系列视频会议，让大家在疫情笼罩下的居家时光里，除了核酸队伍，也能看到诗和远方……

在第一期“CIO闭门云聊天”，CIO发展中心特别邀请到金风科技首席转型官潘广崇担任活动主持人嘉宾。作为一个行业老兵，他有着近30年的商业管理经验，在多个行业和500强企业担任过高级职位，对企业数字化转型变革和组织战略与流程升级拥有极为丰富的经验。

本期“CIO闭门云聊天”聚焦于企业数字化，讨论两个话题：业务团队和数字化团队如何定位，以及数字化如何提升业务绩效。嘉宾分享中涌现出诸多极具价值的观点，特此整理成文，与大家共勉。

数字化转型中，如何界定技术团队与业务团队的定位？

活动主持人首先分享了一个具体的业务场景：“企业中，业务团队既是数据的生产者，又是使用者，所以我们认为数据的owner应当是业务团队，由技术团队来进行赋能，但是实际执行时，业务团队的参与力度却往往达不到数据owner的要求。流程上也存在类似的问题，很多企业的流程管理的团队会由技术团队来担任，但是真正使用流程、对流程进行评估，起关键作用的，仍然是业务团队，因此应当由业务团队来扮演owner的角色。”

“整个数字化转型的过程也是如此：只要我们希望通过数字化使业务发生改变，就会面临业务与技术团队互相融合，需要清晰定位的问题。因此，业务与技术团队的合理定位，正在成为企业数字化转型能否成功的关键因素。”

针对这个问题，来自多个行业的CIO们发表了独到的观察和见解。

来自于地产行业的尹总认为：IT部门与业务部门要共同承担一个OKR，对于一些获客转化，线上的工作IT部门多承担；对于一线的执行，业务部门多承担，最终通过目标绑定，共同进行有效的合作。

现实中，处于信息化阶段的企业，大多是业务方提出需求，认为IT都可以搞定。这与业务自身的运营能力和水平有很大关系，想要更好地开展项目，第一要有两个重要的角色，就是业务方的运营经理和IT方的产品经理，这两个角色对于数字化掌握的深度，深刻影响着该领域的数字化开展。第二在组织层面上，有很多业务板块，类似于过去的诸侯，没有一个横向组织进行拉通，所以建立流程时需要一个强有力的运营部门去打通，这个部门需要从业务领域来组成。

医药行业的马总分享的观点是：“在项目推进过程中，二者的角色并不是一成不变的，而是随不同的发展阶段进行转换。”

“ ...... 往往在项目初期，更需要IT团队来引领，这是因为业务部门在这个阶段数字化意识偏弱；而业务一旦完成了阶段性的数字化转型，意识提升上来以后，就需要他们来进行主导。成熟度和阶段不同，担任owner的角色和主推手也是不一样的。所以在推进数字化过程中，一定要判断企业是处于何种阶段，适时进行角色转化 ......。 在开展项目的过程中，不必要一定区分谁是owner，业务部门与IT部门是一个整体，通过保持一定频率的沟通，业务就能够清楚IT的痛点，IT部门也能清楚业务的需求，双方相互理解沟通，完成一个目标。整个过程中，二者是必须相互成就，才能实现1+1>2。”

从几位嘉宾的分享中，大家不难看出，业务部门和IT部门承担同样的项目指标，或将大力促进二者的密切协作。主持人补充说：有些项目实践中，会有cross function team的跨职能设置。这种组织单元由客户经理、解决方案团队和交付负责人三个角色组成，形成铁三角，三个角色共同来参与整个项目的工作。也会有法务、财务等角色进入，形成一个完整的cross function team，大家一起执行整个项目的工作，将纵向职能化变为横向组织，这个过程中也会有相应的数字化团队参与进来，业务与技术融合在一起进行建设。最后需要大家注意的是在不同的数字化阶段，适时进行主导角色的阶段性转换也是一个提升合作效率的技巧。

数字化如何提升业务绩效？

对此话题，主持人潘总提供了这样的业务场景：随着数字化大潮的袭来，不少企业都在如火如荼的推进相关的项目。这方面既有成功案例，也有不成功的。有的企业虽然推进了数字化转型，但是业绩水平、市场份额、竞争力反而没有提升，甚至是呈现出下降的走向，因此需要思考的是数字化到底对业务带来了哪些提升，或哪些影响，如何依托数字化来赋能企业的绩效提升？

针对这一话题，就职于连锁零售行业企业的吴总认为：“企业成本既有体现在报表上的显性成本，也有像沟通、决策、试错这种潜在的成本，所以数字化的价值不能简单的由营收、利润、成本、费用等的好坏来评定。在某一阶段，受到不可控因素的影响，可能会导致营业额缩水。因此IT团队在推进数字化工作之初应当与领导层确定评判数字化成绩的不同维度。我所在的企业主要分为业务价值评定、战略价值、执行落地三个维度，而且在企业的数字化短中长期设立了不同的评估和衡量标准。”

企业的绩效不是完全由数字化来决定的，因此评估数字化对于企业绩效的提升来说，一定要设定一个合理的目标。数字化为业务带来的价值，大致可以分为两大部分，第一部分就是存量业务的盘活，也就是数字化优化，包含业务的降本增效、产品和服务的升级、用户体验的优化。第二部分就是增量业务的挖掘，也就是数字化业务转型，包括通过数字化的平台数据和数字技术手段来产生全新的产品及服务的收入、通过数字技术来产生全新的商业模式，从而带来新的增长点和新的商业机会。不论是盘活存量业务，还是赋能增量业务，数字化转型都离不开数据的支撑，而且能够看到很多企业正在充分挖掘数据的价值。

于消费品行业具有一定实战经验的温总，从数据的角度进行了解析，他表示：“大部分公司在进行数字化转型的过程中，都会有大量的数据沉淀，依托数据在前端营销侧增加收入，在中端运营侧优化运营效率，是相对有效的手段。”收集流程数据，进行流程的优化，在不同的节点进行优化，同时打造流程监控体系，定期进行检查，针对风险点进行优化，便能在一定程度上实现整体的效率提升，同时降低人力成本。温总还补充说：“在营销侧，基于获得的C端一手客户数据来优化产品，促进产品的快速迭代，通过客户的行为数据提炼对于产品的洞察，正向回馈到产品中。同时通过数据来辅助决策，将是提升企业产品力与业绩的一个有效方法。”

主持人潘总最后总结说：除了以上的解析角度，从企业类别来看，互联网原生企业采用了不同的商业模式：没有数字化，他们的业务就无从谈起。对于制造业企业来说，产品智能化是一个大的方向，同时也要做智能工厂，将施工环境数字化，以便于生产过程，以及项目的管理，从而推动绩效的提升。如果通过数字化资产运营管理平台，来降低运营成本的15%-20%，这对于游走在利润边缘的企业来说，也是巨大的绩效增量。

回到数字化的根本来看，对于业务绩效的助力是关键。从数字化的含义来看，首先要进行信息化，这是第一要务，也是整个数字化进程的基础；其次就是业务的数字化，也就是将企业中的产品数字化，如果数字化不能充分赋能产品，那就不是真正数字化；第三就是数字化要进入到流程，使流程更加智能，只有流程变得智能高效，企业才能够敏捷响应，快速发展；最后，一定要具有创新的意识，充分发挥数字化技术的作用，深度拥抱大数据、AI等技术，从而加强数字化的广度与深度。

- 结语 -

在推进数字化的过程中，一定要在组织层面处理好技术团队与业务团队的微妙关系，共创共进。而且要从战略层面明确数字化对于企业的绩效提升能够带来哪些帮助，如何落地。只有这样，才能依托数字化实现企业的降本增效。