本文由CIO发展中心根据锡威孚高科信息技术部系统应用主管陈小群在“智能时代的供应链优化” 线上研讨会上的演讲整理。

对于很多行业来说，数字化转型已经步入到深水区。就汽车行业来说，数字化进程的不断加快，也使得以传统硬件为主的行业转变为以软件解决方案为中心的行业。此外，在C端，随着消费者不断升级的数字化生活方式以及对于创新服务需求的提升，也在很大程度上推动着汽车行业的数字化转型。在CIO发展中心举办《智能时代的供应链优化》专题线上研讨会上，我们特别邀请无锡威孚高科信息技术部系统应用主管陈小群，以“威孚供应链变革之路”为主题做了分享。

以下文字为演讲实录，内容略有删减。

陈小群 无锡威孚高科信息技术部系统应用主管 

源起

威孚成立于1958年，至今有65年的历史，是一家比较有名的无锡本土企业。威孚共分为七大业务板块，定位于为各大主机厂提供可靠的燃油、进气与尾气后处理、氢能和驱动以及智能网联等核心零部件产品，是国内汽车零部件top30的企业。

威孚供应链项目是由IT发起与推动的。威孚是一个传统汽车零部件制造型企业，随着信息化的快速发展和IT部门自身的时代背景优势，自然承担起企业信息化与业务融合以及变革与发展的引路人角色。IT主张通过技术来驱动业务变革与管理，在推动业务信息化的同时，也在不断地拓宽自身的认知领域，推动企业稳健发展。前期IT部门联合第三方IBM，做了一个小咨询，对供应链做了整体诊断，向管理层进行深入的分析汇报后，得到了管理层的认可。管理层希望以威孚内燃板块共轨产品运营链路为场景，完整打造一条端到端供需平衡的价值链，作为试点推行。好的理念要有成效，必须要落地。在前期，结合企业的长期业务，IT部门在经过反复讨论和思考以及听取各方建议最终评估将集成计划业务落地。也是在此时，我们发现计划资源协同是目前信息化建设中的重要的，且缺失的一个环节。因此，威孚高科开启了打造供应链实施+系统落地一体化的项目。

图1 技术驱动业务变革与管理

进程

以上是企业供应链实施的背景，接下来是建设供应链的进程，主要分享我们做了什么，以及为什么这么做的原因。

第一，场景介绍。威孚是拥有6家事业部和12家子公司的集团企业，图2四家事业部是集团重点板块的燃油喷射系统的主要生产商。图中从左至右是一个多级供货关系，对源头威孚长安（WFCA）来说，后面三家是他的客户以及客户的客户，对于终端（WFDS）来说，另外三家是它的一级、二级供货商。因此，这四家事业部在威孚内部就形成了非常典型的供应链端到端的供需结构。威孚供应链项目的目的主要就是为了研究打通这四家事业部，打造一条协同一致供货给外部客户的供应链计划链路。

图2 威孚高科主要生产商供需结构

第二，痛点问题。在研究如何打造供应链，必须清楚存在哪些问题。我们回顾了整个供应链的实施，一直追溯到2019年底，对威孚集团供应链进行了摸底诊断；并且对集团新成立的条线管控物流处进行了职能规划，出具了一份非常详细的分析报告。在此次的诊断过程中，我们发现了集团供应链断点比较多，且是独立未打通的状态，共存在26项关键问题，涉及7个业务模块，其中比较突出的问题是计划业务板块的问题。 

图3 威孚高科供应链存在的问题

对计划业务板块展开来进行具体分析痛点问题，图4左边是企业的整体计划网络。从左至右是各层计划一层层展开，从上至下是从时间层面的展开，最终分解成一个具体到天的流程图示。从图中的红色标注可以看出基本上每个环节都存在着痛点。例如下游供货商VMI库存的痛点，这也是寄售行业的共性痛点：第一，销售预测与需求随意扩大，生产企业无法管控，也没有具体的管控方法；第二，高库存，第三方库存混乱；第三，主计划、生产计划手工排产，变更、插单严重，人工无法全局快速反应；第四，物料的需求计划，SAP中有很多MRP没有被很好的利用起来，大多数都是采用手工Excel编制的方式，导致准确度大打折扣；第五，供应商的生产、备库没有监控的管理措施。 

图4 计划管理主要业务痛点问题

第三，项目实施的方法与内容。威孚在实施方法上主要是采取业务咨询+系统落地一体化的方案。在业务咨询实施上,我们一方面梳理了供应链的痛点问题并形成了与之相对应的解决方案，另一方面梳理业务层面信息流的集成协同。威孚信息化建设正处于快速发展的阶段，除了面向多系统的技术打通外，更需要针对业务层面信息流的真正集成，即业务层面信息流的全局统筹规划。我们在顶层供应链整体规划方案基础上，并分别展开了对计划、采购、库存三方面进行了详实的业务方案设计，梳理了业务管理模式与流程，这也为系统落地打下了坚实可靠的基础。接下来就是基于业务咨询方案设计结果，进行供应链计划平台的建设。

第四，系统实现。从图5看威孚供应链共分为四层结构。第一层基础数据层，用于存放主数据，是所有系统的根基，更是决策信息系统的命脉；第二层和第三层是核心系统层，内置模型和算法，主要依赖于优化规则和目标，意即用户固有经验及日常排产过程中需考虑的相关事项等组成的优化规则和领导方向策略形成的目标导向，构建产品模型基础，再加上业务逻辑反复模拟产品数据进行确认；第四层是前台展示层，打通了整个计划业务流，实时展示计划任务及各类分析结果，不管是领导层还是业务层用户都能看到自己所需的数据。

图5 供应链系统架构

供应链计划系统有别于传统的系统，与ERP系相比，ERP系统更多的是过程记录与数据存储，最终集成到财务端，属于事务信息的管理模式。供应链计划系统则偏向决策并且更加的灵活与智能。系统实施后不仅提升了效率、优化了排程，更是一种业务模式的转变。这标志着威孚数智化信息化的开始，标志着走向业务数据反哺业务的进程。

系统的逻辑支撑主要分为两块，即目标和规则。从目标优化来看，系统做了一个分析目标设定，共分为四层。第一层是按时交付；第二层是延期文件；第三层是库存拉升到安全库存；第四层是库存成本。他们之间的关系是，首先遵循第一个目标按时按量的交付以满足客户的需求，如果第一目标不能满足时，即做第二目标延期交付，在无法按期满足客户需求时，在不影响其他交付的情况下，一旦有空余的产能，便会立即补足之前未满足的交付。在满足以上两个目标的前提下，一旦有空余产能便会补足安全库存，这便是第三个层级的目标。最后，当满足以上三个目标时，第四个目标就是不提前生产，但目标是受均衡规则制约的，系统会做出部分产品提前生产的决策。总体来说，目标是公司领导层方向性的一个决策。

系统逻辑的另外一个支撑为规则，它是计划员脑中存储的业务经验和业务规范，系统镌刻计划员日常排程过程中合理的行为偏好，主要有均衡、产能限制、关键物料供应、整箱逻辑、多供应源头的分配比率、事业部放假期间无发货这六点。

结合半年多的使用情况，我们将供应链系统排产与手工排产进行对比，以及对供应链计划系统进行评估与总结，共分为计划编制效率、计划结果优化、安全库存、库存、计划数据流转、可视化这六个方面。从计划编制来看，由原先三天才能完成提升到十几分钟就能完成；从计划结果优化来看，之前由于人员脑力的有限仅调整了个别需求变化的产品，但现在是实现了整体最优的效果；从安全库存方面来看，由原先的人工局部考虑转变为全局统筹；从库存方面来看，由只考虑当前事业部库存调整为统筹考虑多事业部之间共同库存，实现库存最优；从计划数据流转方面来看，由事业部之间逐级流转变为系统一键发布、同步确认接收；从可视化方面，由事业部之间数据不共享，可视化程度低实现了生产能力、库存水平、计划完全可视的提升。

图6 供应链计划系统的评估与总结

在对系统的评价与总结。第一，所要提及的是个人能力的组织化，供应链计划系统将决策流程一体化，综合考虑各业务规划和任务目标；第二，传统经验系统化，传统经验是基于个体限制形成的应对手段，系统通过提取规则，以优化技术达成目标；第三，个体差异标准化，个体通过差异化形成应对手段，系统将明确规则或目标标准化后，形成稳定决策；第四，决策认识提升，系统通过优化技术解决当前业务问题，利用了手工条件下无法实现的方式解决问题，达成的结果也是手工不易达到的。 

未来

基于计划层面系统的不断落地，供应链计划系统与周边关联系统在将来也需要集成对接，具体关系图见图7。在上边提到，已实施了四家事业部SCP的供应链计划系统，通过已经落地的项目对计划业务管理有了更深的理解与认识，知道计划工作在整个企业中的重要性——犹如企业的大脑，行使着指挥者的决策。将来就集团整体计划层面，将着重聚焦，分配资源去打造实施供应链协同管理计划系统落地方案。IT部门新成立了集成计划业务咨询组，并趁热打铁将APS系统实施提上了日程。

图7 威孚整体规划和整个计划系统

在将来的整体规划和计划系统中，威孚将承接来自PLM系统的生产主数据。目前威孚是手工Excel的导入，当计划系统接收到需求时会结合主数据等相关逻辑规则计算出主计划、作业计划后递给SAP、MES，指导MES按照计划系统的作业计划生产执行。并将实时的报工返回给APS系统，APS根据最新进程适时调整作业计划并再次更新给MES系统，至此补充了计划层面的决策型信息化建设，成为了信息化建设的重要一环。纵观威孚供应链转型之路，正处于一个起步阶段，未来还有很长的要走。最后引用“企业之间的竞争不是产品的竞争，而是供应链之间的竞争”来与大家共勉！