本文由CIO发展中心根据得力集团分销IT总监王立夫在“数字化助力分销渠道升级” 线上研讨会上的演讲整理。

随着电商、互联网经济的兴起，极大地改变了整个商业环境。由于互联网时代信息充分自由流通，价格趋于透明化，过往依靠信息不对称的获利模式已经无法奏效。依托互联网、社交平台和直播平台中衍生的新商业模式正在蓬勃发展，个体的价值正在不断突显。品牌商要想在变化中寻求发展，要进行一场系统性的转型，现阶段大家尤为关注的是分销渠道的升级与重构。因此，在针对如何开始渠道化数字建设这一话题的讨论中，CIO发展中心邀请得力集团分销IT总监王立夫做出了相应的解答。 

王立夫 得力集团分销IT总监

以下文字为演讲实录，内容略有删减。

一、如何进行目标确定

找到数字化转型目标，首先要做好对IT的定位。IT是服务于业务的，所以，在与业务部门沟通共同对数字化目标进行提炼时应分为三个阶段。第一个阶段为沟通前，作为IT人员要懂业务，能够清楚的掌握公司和业务部门的业务流程以及改进点。能够从整体聚焦到业务部门上，了解业务部门存在的问题以及项目能够帮助其解决哪些问题，基于聚焦的情况进行项目范围的梳理。 第二阶段为沟通中，在沟通的过程中要掌握一定的技巧。在非正式沟通与正式沟通二者中，非正式沟通有着更为重要的作用，因此要善于使用非正式沟通的方式与业务部门进行沟通，在交流的过程中挖掘与发现更深层次的问题。例如，在与业务部门进行沟通时，能用表格尽量不要用文字，能够用图形尽量不要用表格，这样能够使人直观了解到所想要传达的信息。

第三阶段为沟通后，需要通过直观可视化的方式来说明主要的功能效果，与业务部门共同协商项目实施带来的流程优化，此时信息部门应清晰自身的定位是起辅助作用，应由业务部门向上汇报，不与业务部门争宠。 

以渠道分销数字化链路为例。从品牌方到最终的C端消费者，在经销商去往下游交易的过程中存在着盲区，品牌方不知道经销商的货物销往何处亦或是在哪个终端，这也是现如今企业内普遍存在的问题。因此，品牌商逆向反推经销商的过程，想要替换DMS等系统、更换门店的pos或是优化DMS促销模块，但这些并不是目标。

我们需要跳出思维框架，可以帮助经销商提供进销存管理工具，进而获知经销商的库存和销售。也就是说，上级需要了解的是建立的平台需要投入多少以及可以带来哪些效益。此时，作为IT人员应学会进行一定的转化，在进行工作汇报时清晰地表达在建好数字化分销平台后能够有哪些利用价值，包括动销情况、各个层级客户、库存以及实时销量的情况，让上级能够对建立的平台有直观的情况了解。

另一方面在不停地调整促销，各个层级都能在自己的平台做运营这会帮助企业直接触达到存在的弊端或是终端门店甚至是消费者，从而能够最终实现品牌商对经销商的千人千面促销，这才是最终的目标。

二、企业数字化组织如何做

在找到了目标明确行动的方向后，需要思考如何承接和落地。与数字原生企业比较时，传统企业往往会显得比较落后，但在仔细审视后会发现，传统企业有其独特优势。传统企业之所以能够生存与发展，优势是其强大的组织能力与执行能力，这是一些新生企业不具备的。经过盘点企业的数字化经营过程发现，当企业进行大力的支持与投入时，却没有可观的效果，这是由于传统企业缺乏数字化的人才。 什么是数字化的人才？数字化人才应是懂业务、懂战略、懂技术、能领导整个建设或转型的人员。不同的人员需要采取不同的培养方式。复合型的人才往接班人的方向培养，团队培养则需要善于利用同行资源、供应商资源、大厂资源以及内部课题去研究与论证。引入高薪外部人才是双刃剑。修内功的同时，适当引入高薪人才方是正解。

三、IT团队的思考

有了数字化人才，在组成IT团队后，还会面临以下几个问题：

1. 系统如何建？

面对系统如何建这一问题应该做好四项重点工作。首先要与业务部门目标一致，目标得到统一才能更好地解决问题与满足企业的发展；其次是内部资源的准备，主要包括运维、项目组、系统对接；然后是找到合适的供应商；最终是对项目过程进行合规管理。

2. 供应商如何选？

在了解建立系统应注意的四个方面后，对供应商问题进行思考，如何选择合适的供应商？对于甲乙双方来说，选择是双向的，需要双方具有势均力敌的硬件条件。这就需要双方进行持续深入的沟通，才能使甲方更好的了解到乙方是否具有所需要的能力；对于乙方来说则是清晰自身是否有能力来承担该项任务。

3. 供应商如何管？

找到了合适的供应商并不是一劳永逸的事，有时会发现在合作过程当中会出现越走越远的现象，这是由于在对供应商的管理上出现了一些问题。合作中需要确定双方目标是否一致，以及是否有相互成就的意愿，并且在此基础之上需要做好资源保障，确保按照计划节点出结果，以及学会适当利用职能部门来进行约束。

4.要不要开发团队？

许多企业都在思考要不要组织开发团队，有的已经组织了比较庞大的开发团队。在一些人数庞大的开发团队中，虽然人数较多，但缺乏开发的能力这是一个很大的问题。因此，在思考是否需要开发团队时需要考虑是否能够招到相关人才、所招到的人员能否解决IT现状问题、是否能够留住合适的团队人员以及自身是否具有管理开发团队的能力，以上问题是在组建开发团队前需要思考的。

5. 如何衡量价值

首先价值要进行分类，在长期价值与短期价值中，我们逆向时更聚焦在短期价值，这是由于短期价值更加直观，便于人们理解。短期价值需要有数据的支撑，提供数字化工具帮助不同部门提高工作效率和提升业务发展。例如，实现在线下单、在线结算、在线管理进销存，提升渠道的满意度。使总部可实时获取渠道的库存情况、销售情况、为排产预测做指导；区域经理可实时获知全国热销品情况、渠道库存和全国库存水位，为渠道进货做科学性预警和指导。 但解决问题时不能仅考虑短期价值也需要考虑未来的发展，这需要按照企业的整体业务发展与规划来按步进行。这就需要考虑长期价值，所谓长期价值，通俗的说就是老板想听的未来。即项目能否为后续触达C端提供载体、能否为业务侧快速变化提供支撑以及能否为全国一盘货打基础。 

四、企业IT组织的生存法则

在做系统建设过程中要清楚，企业内部需要的是管理，企业外部需要的是服务，内部需要精细化的管理，外部需要赋能经销商与客户等。数字化建设并不是简单的将原有的线下操作模式搬到线上，数字化建设应该是优化甚至是重构业务流程。不论是技术层面还是业务规划梳理方面都要学会提前布局。在这里我基于个人看法提出以下两条企业IT组织的法则。

第一， 基于价值驱动的持续建设，我们要小步快跑，快速迭代，每做一次都有可量化的、具体的业务价值产生，通过价值产生驱动长远持续性的进步。

第二， 保持对技术的投资，特别是传统企业IT，不能完全依赖于乙方的供应公司。

我的分享到此结束，谢谢大家！