近日小编发现，身为IT从业人员，各位业内人士感同身受，就是自打干了这一行，就得不断学习，不说是饱读诗书，学富五车吧，也是要对上至战略、下至业务领域的各方面知识都有一定的了解，尤其是涉及到数字化转型，深入了解业务也已经成了一个必要的条件。

有人说，这很正常，因为IT部门不是直接创造价值的部门，所以有些时候IT的价值需要依靠业务来显现。而且很多时候，IT部门通过人资和财务的优化，理顺的业务，最后功劳成了别人的，真是一言难尽，用句网络语来总结，“真是扎心了，老铁”。

在我们旗下社群内的某位IT同仁也曾透露，在一次汇报中，因为讲了一些业务的专业知识，就被几个副总直接说这是不懂业务，场面一度非常尴尬。可谓是不懂业务害死人呐！

伴随着中国经济快速发展，IT已成为推动人类社会发展变革的新的生产力。通过IT应用能够推动业务变革，反过来业务变革又进一步促进IT应用，IT与业务的这种相互作用也推进了IT的不断演变。

从业务自身的角度来说，有的业务一把手对于本业务流域的流程架构、数字化方向是并不了解的，只是跃过了专业的知识，按照过往的做法、当下的现状来推进也可奏效，便似乎是成了很懂业务的人。另一个角度也有些企业的业务部门领导，深耕于业务领域多年，具备一定的能力，而且对于企业的业务非常精通，并且具有清晰的规划，是懂业务的。需要注意的是在推进了数字化转型以后，面临的是重构与变革，以往的做法是否还能奏效，过去对的事是否依然对，不得而知。

说到底，数字化转型是一项系统工程，并不是仅仅依靠IT部门就能成功的，因此IT部门与业务部门之间的正面交互也是不可避免的。“身为IT人，所希望的是业务部门能够听懂IT部门所言，配合一起干；要不就是相信IT部门，配合一起干；最怕的就是听不懂，还找理由不让你干。”我想这应该是每个IT人的真实呼声，心中所想，但往往是事与愿违。

除了被冠以“不懂业务”的标签，另外一个让IT人有苦难言的帽子恐怕就是“背锅侠”了。似乎所有IT部门都曾扮演过这样的角色，不夸张的说甚至随便抓一个IT人过来，都曾有过不堪回首的背锅经历。不免让人发出疑问，本该携手偕行的两个部门，为何有时候却很难做到“和谐共生”？作为IT人，该如何改善这样的局面，与业务部门进行高效的合作，促进企业的数字化转型呢？这里为大家搜罗了7点建议，不妨一起来看看。

1、与业务部门建立密切的关系

IT要想与业务部门之间建立密切的关系，就需要进行诚挚、有见地的讨论。为了建立牢固、紧密的关系，IT管理层需要听取业务同事的意见并向他们学习。IT领导者在制订计划促进业务发展时，不能闭门造车。最好让业务领导参与计划的制订，以避免去猜测业务需求和意图。

2、利用技术解决实际问题

在与业务的沟通中，集中讨论与IT技术、战略和运维相关的问题。对于多数业务领导来说是奇怪而又陌生的。不如让业务领导阐述他们的工作情况、对市场趋势的看法以及他们所面临的主要业务挑战，IT来评估哪些技术解决方案可以满足这些需求。

3、打造一种彼此信任的关系

如果IT和业务部门的利益不能保持一致，那么来之不易的信任会慢慢消失。当然这需要业务对IT部门很有信心。同时IT可以邀请业务讨论日常业务流程的挑战和目标，以及IT怎样帮助提高速度、效率和创新。双向沟通以及鼓励反馈，可以让IT部门和业务部门都知道怎样继续改进协作。

4、担任一个激励者的角色

无疑大多数业务领导都希望IT成为推动企业成功的引擎。因此IT并不能只着眼于既定的业务需求，而是要通过自己的创新来满足业务需求。做到掌握业务领导可能还没有意识到的重要的新技术或者增强技术。

5、用指标来进行衡量

反映关键系统和流程业务结果的指标和关键绩效指标（KPI）是有价值的工具，可以帮助IT和业务领导确定IT运维与业务需求是否协调一致。可以使IT与业务伙伴一起承担责任并共享相同的指标。除了互相促进，这样的指标也能够看到IT自己对企业基本运营的支持程度。

6、从调查中不断学习

在开展调查工作时，需要注意的是调查的设计目标应该是提供对整体业务愿景的深刻洞察。例如战略、关键优先事项和必要的能力等。过去IT调查更加侧重于技术和服务质量，如今调查的目标应该放在IT帮助推动业务愿景的方法上。

7、持续进行项目的评估

IT与业务的协调应被视为一个开放式的项目，建立流程以保证冗余和监督，进行前后一致的协调性检查，IT部门将从被动变为主动。主动作为的IT部门会致力于在问题发生之前修复和解决问题，而不是等待问题出现，然后不得不进行损害控制和恢复。

希望以上所提到的这些方法能够为各位IT同仁带来一些启发。

“隔行如隔山”，IT的规划是想象，产品才是实现，需要一点点做出来，而且更重要的是软件产品容不得半点含糊，存在问题一定会导致使用不畅，影响用户的体验，难以落地，进而影响企业效率的提升。如今强调IT与业务的融合，业务人懂技术就是要从业务到懂IT的边界，技术人懂业务就是要从技术到懂企业管理。但是在实际情况下，业务部门形成了甲方或使用者思维，要什么就得给什么，不会考虑如何实现，能否实现，所以对于架构和数据更是不予关心。这样的现实也就导致了更多的IT为了项目落地，避免背锅而去了解业务，最后的效果也是参差不齐。

与其这样，不如换个思路，回过头来思考，IT是否真的有必要去做到“懂业务”，我想这个问题并没有一个标准的答案。所谓懂业务，我觉得可以转化为IT与业务的契合，在我看来这里有两个层面的含义，在理论层面的契合业务，也就是说IT部门需要清楚的了解企业的业务情况、流程、痛点等等，这样才能找到真正能够去优化的节点，并通过技术的手段来击破痛点，为业务发展提供助力。其二是在情感层面契合业务，学会换位思考，了解业务部门所需，找到他们真正在乎的点，亦或是拿出最牛的解决方案，让业务部门眼前一亮，欲罢不能。然后从自身出发，运用高情商的沟通方式，来达成一种同进退的关系，以促进项目的推进，从而实现真正的双赢。

其实IT与业务部门之间存在的问题，根本原因在于两个部门存在两种语言和思维方式，当各自的语言、思维方式、专业背景和考核指标都不同的时候，出现鸡跟鸭讲的情况，那么高高的部门墙也就潜移默化的建立了。

所谓“道不同不相为谋”，但是就一家企业来讲，IT与业务本应是同路人，所以倒不如以结果为导向，用成绩和数据说话。不去纠结IT是否懂业务，也不论业务是否懂IT，建立一个一致的目标，双方朝着一个目标共同努力。将视线从部门抬升至整个企业，这样就有一点是可以明确的，不论IT与业务之间是友好的交互，还是激烈的“碰撞”，都在朝着一个方向使劲，如果这种合力切实为企业经营带来了前所未有的收益，促进了企业效益的提升，那么这就是一场成功的合作，对于企业也是利大于弊的。虽然有时候难以量化IT到底有多大的贡献，但是要相信IT部门的价值是不可磨灭的，换句话说企业的腾飞不也正是IT人价值的一种自我实现吗，这时再回头想想是否真的懂业务似乎也就变得没有那么重要了，你说呢……

参考文章：《IT与业务的融合之路》《让IT与业务部门“同频共振”就看这7招！》《IT与业务之间的鸿沟根源》