一直以来，“数字化转型”都是企业的热词，尽管大多数企业都在关注数字化转型，但转型的紧迫感和举措执行力并不强。在疫情爆发前，很多企业仅仅将数字化看做是业务增长的“附加值”。然而，此次疫情却让中国各行业对数字化的态度发生了转变，数字化从“可选项”变成了商业竞争和社会生活的“必选项”。

CIO需要采取更多的必要措施来保持业务的稳定运行，例如：远程工作、电子商务等等。无论是CEO、亦或是业务部门，都认可了数字化的价值，表示：“我们投入信息化以后，业务能够正常运行了、我们看到了信息化的红利。”但是随着时间的发展，现在的形势发生了一些变化。越来越多的人觉得，“两年前好像是有红利的，但是新的投入还需要再投吗？是不是经济形势不太好了，我们还需要再继续投钱进去吗？

大家好像不太愿意花更多的钱在数字化上面了，是什么原因呢？据调研数据表明，这是因为有两个“延迟”。第一是产品交付的延迟，59%的企业出现了产品交付的延迟；

第二是“价值实现的延迟”。也就是说，产品交付给我使用但是，价值实现晚了，这个数据占52%。这两个延迟造成大家觉得“好像没看到红利”。没看到“红利”怎么办？我们给CIO有一些建议，：1.打通执行孤岛。（2）建立融合团队。（3）重新平衡。

一、打通执行孤岛

所谓的“打通孤岛”指的是一个企业里各个部门各自为政，大家不齐心协力的朝共同目标努力。那么，CIO要哪些事情可以打通孤岛呢。首先考虑的是“我们为什么要做数字化”？我们不是为“数字化”而“数字化”，而是需要有一些商业的目标和业务产出才做数字化。“商业目标”可以分成两大类：（1）营收。（2）净利润。

“营收”是对外的，“净利润”是对内的。“对内”是通过降本的方式来增加效益，“对外”是通过增收的方式来增加效益。这也意味着，企业逐渐把工作重点从“对外”的工作逐步移到了“对内”。我们往年问CEO：“你们认为最重要的是什么？”他们永远都是说：“增长永远是最重要的。”但是现在方向变了，当中的原因可能有一些宏观形势的原因，包括：地缘政治、通货膨胀、俄乌冲突、全球供应链断裂等等。

即使在同一个企业里面，不同部门的领导对于投入的看法也是不同的。每个部门的CFO、CMO、CXO都会有自己的想法，这就形成了“创造红利时形成竞争”。因为我们投在数字化和信息化上面的钱是有限的，各个部门都说：“我这边是很重要的，你要投到我这里来。”这样就会造成竞争，而竞争就会造成孤岛的形成。

对于CIO来讲，这就是一个比较痛苦的事情。“数字化”的工作重点对于各个部门的领导来讲，他们各自的理解是不一样的。

1.CIO要及时识别从CEO/董事会释放的“信号”。

也就是说，数字化工作重点到底是有改变还是没改变？抑或是朝哪个方向改？CIO需要需要识别出来。可能在某些会议上面会提出来，或者是在媒体采访当中提出来，亦或者是在《公司年报》当中体现出来。但是从信号发出来到转变成写在纸上的《IT战略规划》，这中间是有一个时间差的。时间差越长，说明工作做的越差。

2.把“信号”和市场预期相结合。

如果市场上经常反响的是“希望我们能够生产更便宜的产品”，可能我们的工作重点是降本，使得我们的产品更便宜。市场的信号是“希望我们的产品能够更高端、更高大上”，那工作重点可能是“研发新产品”。把CEO的信号和市场的信号结合在一起，你就能够找到“谁是我们搞数字化最佳的合作伙伴”。

把工作重点和最佳合作伙伴结合在一起，这样你才能够实现红利。也就是说，这样能够让你的价值体现出来。我们在做这些事情的时候，可以把业务指标拆解变成IT的指标、自上而下的拆解。但是在呈现给领导的时候，也可以自下而上的来呈现。

二、建立融合团队

先来看一些数据，67%企业里面的CEO/高级业务领导者，他们认为：“有些工作不一定要在IT里面完成，让业务部门自己来完成就OK了。”73%企业里业务部门表示，“希望更多的IT技术人员加入到业务部门。促使事情发生的一个很重要的原因，一个是上边提到的“两个延迟”，另一个是技术支持——无代码/低代码开发。

其实在企业内部百分之七八十的数字化交付都是IT人员们自己做出来的。但业务部门却表示：“不要你们做了，我们自己来做。”那怎么办？对于CIO来讲，就需要“融合团队”。所谓的“融合团队”，就是这个团队里面既有IT的人、又有业务的人，大家一起来工作。

这张图里面红色表示业务的人，蓝色的表示技术的人。为什么要成立融合团队？目的就是从“项目管理”变成“产品管理”，从由“时间点交付”变成“持续交付”，由“关注技术”到“关注业务能力”，这是它的目的。简单可以理解为，是为了解决“两个延迟”的问题。

这样的话，我们的组织架构就可能长这个样子。“融合团队”在前端，“纯粹IT团队”在后端。我们可以把这些团队称之为“数字平台的团队”，这个“平台”可以包括：云平台、数据分析平台、开发平台等等各种各样的平台都可以。“前端”和“后端”可以互通，用反馈的机制使得它们能够协同工作。

三、重新平衡

所谓的“重新平衡”就是结构化的改变，总的投资可能不变、但里面会有一些结构发生变化。

1.人才的重新平衡。

这里主要是指外面人才，企业内部人才可能是有限的，我们需要借助外面的人才帮助我们做数字化的一些工作。传统的人才来源，例如顾问公司、管理咨询公司、外包厂商等等。“非传统资源”包括：高校学生、消费者、资源职业者等等。

2.技术的重新平衡。

中国企业在“新兴技术”上面非常热情，愿意在上面做一些投入。绝大多数都比全球的平均水平要高。对于新兴技术热诚这是好事情，但是一定要回到主题——这些技术能不能给我带来红利？例如：区块链。我们在疫情之前有一个调研，在区块链上面投入的那些项目如果不用区块链会更高（90%以上）。这说明其实这个解决方案不需要区块链，用其它的方法就能解决、你完全是为了区块链而区块链。

3.业务领域的重新平衡。

这个不像刚才说“人才”或者是“技术”一样可以对标，因为企业和企业之间差异很大。例如：后台操作自动化、定价优化分析、战略采购、运营的自动化、规划调度、需求预测、库存优化、供应商协作等等。