数字化的持续火热，使得IT部门在企业的组织架构中，成为核心部门，尤其受到疫情的影响，数字化进程再度提速，IT部门成为推动数字化转型的首要责任部门。目前来看，对于IT部门的价值众说纷纭，有人认为多年来，IT部门以扎实高效的业务水准支撑着公司的运行，对于企业的快速发展发挥着巨大的作用；也有人认为，IT部门肩负着引领企业创新的使命，但CIO又时常成为“孤岛”的管理者，会阻碍企业发展……

近日，某媒体发表一篇文章《是时候砍掉IT部了》，这一颠覆式观点引发了业内的广泛讨论，该文章中的核心思想是：现在有公司内设置专门的IT部门，阻碍了公司的创新、敏捷、以客户为中心，更降低了数字化转型的效率。针对这一话题，CIO发展中心策划发起了智囊团话题讨论，邀请了最具发言权的IT界大佬们，分享他们对于是否应该砍掉IT部门、是否把IT部门下放到业务部门的看法，以下文字内容为他们的主要观点。

张为华 越秀地产数智发展中心副总经理、越秀物业CIO、越秀商投CIO

从我个人的视角来看，我认为把IT部门砍掉是存在这个可能性的。

随着社会和企业的数字化转型的深入，IT技术于现在和将来都会无处不在，变成生活和工作的必备，就如同空气、粮食，必须依靠且习以为常。而且国家也已经将“数据”作为等同于土地一样的生产要素。IT作为“技术”的一种，也将逐步下沉到底部，逐渐被“忽略”。20年前，我们谈到一家企业有一个独立的IT部门，会感觉到强烈的荣誉；10年后，可能我们谈到一家企业有一个独立的IT部门，会感觉很不可思议，是一个羞耻的事。因为这可能意味着，有独立IT部门的企业数字化转型仍处在初级阶段。

虽然IT部门可能会被砍掉，但我认为今天应该还不到时候。

数字化转型会让技术沉底，使用门槛更低，业务与技术边界将越来越模糊。就如我们现在的企业逐步没有了机房一样，大家都在采用云技术。但是现在（至少5年内）国内的技术或数字化转型能力还达不到这个水平，也就是说：在数字化转型没有让头部企业成为无IT部门的标杆之前，其他跟随企业盲目砍掉IT部门是不明智的。

综上所述，是否砍掉IT部门或是把IT部门下放到业务部门去，这取决于技术的发展水平。如果IT还不是“空气”，还是“拐杖”，那么保持独立性，有存在感，或许对企业有更大的帮助。

彭玉洁 武汉鼎康生物CSV&IT高级总监

提到这一话题，我不禁发出疑问，我们需要IT部门吗？IT对于推动公司业务的作用体现在哪里？IT部门在一个公司中应该占据什么位置？什么是IT部门的合理组织架构方式？IT是否应该拥有话语权还是业务的纯附属？

我翻看了几篇类似《是时候砍掉IT部了》的文章，才没有被标题党所带偏！我认为这个观点的深层讨论是IT作为业务伙伴分散并深入到业务部门的需求中，本质上并不是抛弃IT，这恰恰展现了IT越来越被业务深度需要的现状，而这种“现状”在2003年华尔街日报《IT没那么重要》中就有表述。

IT部门的重要与否取决于很多因素，有的行业对信息化的需求很低，简单的基础架构完全可以由一个IT工程师加少量乙方外包服务搞定。群里讨论过IT相关的高科技互联网企业可能也是IT平民化做的最好的，那ITBP也许就是最好的配置，因为公司已经很“IT”了。

我们回头看看即使同样在制药行业，不同公司IT规模，组织架构也各有特色，实在无法定论优劣。有偏向发展自己IT组织的，业务上IT深度参与制定业务发展战略，人员编制上开发实施验证到运维百花齐放；也有愿意完全依赖乙方大包大揽，通过精挑细选合格供应商资源保障企业信息化推进的。不管哪种方式，单独一个IT负责人、还是一个团队、抑或是业务BP，IT人员都要做到主动了解业务流程，知晓真实业务痛点，架起IT系统服务商与业务部门之间的桥梁，不做简单的URS传递者，勇于保证和承担系统质量的责任。积极引导企业高层认识到IT在企业长远规划上的基础和先导作用，不要指望管理者主动发现和了解IT的重要性。

酒香也怕巷子深，公司的预算就在那里，非常有限，我们必须主动出击，既要说得好说得清，也要充分证明IT的投资是值得的，IT人是少不了的。IT系统不光是合规的推手，更是降本增效的利器。数字化和新技术的不断出现，给企业管理者提供了更多推动业务实实在在的抓手，这是IT接触新鲜事物不断创新的先天优势，必须牢牢把握。

不少大型的药企已经在数字化转型的过程中，通过把自动化部门（OT）和IT部门合并来打通执行层到IT层的信息通道，来实现深度学习人工智能和大数据技术对业务的颠覆性推动和数字资产化的实现。

说到执行速度和敏捷性，不少业务部门对于IT系统不能实现快速变更来满足业务部门的需求颇有微词，的的确确这是一些大系统变更所遇到的难题。好不容易变更升级完成了，业务场景可能都发生了变化，既没有效率，也浪费了变更的成本。可是IT可能也是最早开始尝试敏捷方法在变更开发中的应用，Devops和Scrum等敏捷迭代法的采用正在不断替代传统瀑布式开发模式，让用户需求快速得到满足。

同样是支持部门，IT不同于提供水电气的公用设施部门，也不同于人事采购财务，IT的价值在于和业务流程绑定在一起，让业务流程在IT中体现。可以说，只要我们深耕公司主业务，不断创新，任何形式的IT组织都可以成为企业发展的中坚力量。

薛小磊 壳牌国际数字化转型经理

当今时代，大多数的企业都在进行或计划进行深度信息化或者说数字化的转变，就这些转变对于企业的价值而言，一般性的描述无非是“利用技术获取竞争优势”和“创建新的商业模式”等等。但这并非全面，技术的应用和新业务模型固然重要，但最关键的还是改变文化。

许多企业面临同一个问题：获得技术的机会和利用技术的能力之间的差距正不断扩大。许多企业也都被过时的管理模式所困扰，导致其预期战略难以实现。砍掉IT部门的想法也大概源自于此，简单粗暴地将目标未能达成的原因归结于IT部门的能力或管理，例如，要求IT团队每2周交付一次新功能，却要以月度来计划和确认业务需求，同时以年度为周期来规划预算，这显然是不公平的，不能解决企业的实际问题。

从传统信息化的角度来看，特别是近十年来XaaS的蓬勃发展，IT被认为已经成为了一种商品或者可消费的能力，保留甲方IT无法再增加持续的竞争优势。而且，IT部门一再被要求降低成本，特别是对那些已经建立起规模化的IT生态，跃跃欲试要展开数字化和新技术迭代的IT部门，无异于釜底抽薪。导致大量的压缩后IT投入被陈旧架构的已有系统所消耗，无力对新技术和数字化进行建设和转变。这是导致技术债膨胀，阻碍企业进一步数字化转型和发展的关键因素。

一个独立的、平行于其他业务条线/部门的IT部门的存在理由和价值，时至今日，其实本无需多言。对于一个可以跨部门赋能、支持端到端价值链的部门定位来说，它也必须是独立的，直接向管理层汇报的。只有这样，IT部门才能最大化IT投资的价值，从管理角度来说才能技术性地解决横向部门壁垒的问题，才能更好地、全方位地支持企业的业务战略，保持和进一步提升企业的竞争优势。可持续竞争优势本身已经不复存在，取而代之的是短暂的竞争优势，在这种形势下，快速学习和快速适应是成功的要素。这也正是技术部门的基因优势所在和不可取代的作用，须知，没有统一规划的、各自部门/业务条线建设的信息化和数字化，只能体现（乐观地说）各自的“小宇宙”，而不能形成合力体现整个企业的“大宇宙”，徒交学费而已。

從申 地产数字化转型深度探索者

数字经济时代，数据与科技已经成为基础设施，越来越多企业开始收获数字化转型的红利，数字化不再只是一门手艺，开始成为一种手段与意识。如果依然把IT定位为组织中的技能，那就砍掉吧，因为这项技能人人都会了；如果把IT定位为组织的专业职能，那IT部门需要进一步强化，因为数据与科技的专业高度直接制约一个组织的专业水准。

如果把IT定位为组织在数字化过程中的一种动能，那IT部门可以取消，因为数字化确实需要IT与业务的深度融合；如果把IT定位为组织转型与变革的数字化生产力与竞争力，那IT部应该成为组织的战略性布局，因为只有数字化，才能有未来。其实无论IT部存在与否，IT人都会永远存在，而且越来越关键，只是我们自己如何定位自己了。

从各位大咖的观点中能够解读出，IT在未来将持续发挥着越来越重要的作用，业务与IT的深度融合可能会成为企业的快速发展的有力支撑，而IT部门的去留，则是一个组织层面的问题，随着时代的进步，未来的敏捷组织形态不可判断，既有可能是分布式网络，企业中每个部门都有暨懂业务，又懂技术的人才，不再设有IT部门；也可能是现有IT部门的形态进化，成为企业组织架构中一个更加重要的组成部分。但能够确定的是，时代与市场是企业发展的土壤，也将深刻影响着企业的变革，因此各位同仁不妨着眼于当下，做好眼前事，走好脚下路，即便未来不可预知，那么当下每一个踏实的脚印都将成为未来企业腾飞的阶梯。