本文由CIAPH根据华润三九抗感染事业部SFE总监张帆在《CIAPH“SFE+信息化”构筑医药卓越销售管理》专题线上会的演讲整理

对于集采时代的药企来说，实现赢利性销售增长的机会在于：改变以往“大规模销售队伍驱动和大数量客户促销”的模式，而采用“改进销售队伍效力”的模式，通过针对性的为恰当的客户提供恰当的产品和服务，给予销售队伍以更有效的工具及销售方法、更好的时间利用和更高的销售技能来提供生产力，从而优化销售投入，扩大销售产出，增加利润回报，因此SFE开始受到大家的关注。在《CIAPH“SFE+信息化”构筑医药卓越销售管理》专题线上会，华润三九抗感染事业部SFE总监张帆首先分析了医药行业的现状，同时向大家介绍了SFE如何助力业务效能提升，赋能协同企业的信息化建设。以下内容为演讲实录，内容略有删减。

华润三九抗感染事业部SFE总监 张帆

各位线上的小伙伴大家好，我是来自华润三九抗感染事业部的张帆，今天我将分享内资医药企业如何通过SFE进行精细化销售管理，促进业务的增长。总体上我将此次内容分享划分为三大部分，第一部分是医药行业的趋势变化，第二部分是SFE如何助力业务效能提升，第三部分是SFE怎样赋能协同企业的信息化建设。

医药行业的机遇与挑战并存

1、销售规模下降及背景

纵观医药行业的整体销售规模，在2019年以前是一直处于稳步上升的状态，而在2020年则下降达8个点。出现下降的原因有多个：带量采购范围扩大；监管与合规的要求越来越严，而且在抗感染领域，不合理用药持续控制；医保覆盖的范围也在不断扩大；在患者的角度，患者自我用药的意识也在不断加强。内外部的种种原因导致了药品销售规模的下降，尤其是公立医院，降幅更为明显。

“三医联动”是中国医改的一个重要的方向，药品的主要范围集中在基层药品，现阶段医疗成本控制是医改的主旋律，医疗质量的提升越来越受到重视。“带量采购”对于整个医药行业的影响是巨大的，影响医保基金达539亿，“带量采购”在未来的影响力还将进一步扩大。省独立和联盟也是一个重要的发展趋势，这对于广大药企提出了更大的挑战。此外合规仍然是不可触碰的红线，今年4月财政部对于多家药企做出了行政处罚，而且浙江省也发布招采失信的相关文件，所以合规依然要引起大家的关注。

2、渠道上下游的连锁反应

除了政策的变化，从数据上来看，整个渠道的上中下游也在发生不同程度的变化。医药工业在减少，说明医改带来了重大的影响，部分药企已经无法适应当下的市场；处于上游的商业及连锁总部的集中度越来越明显，也在不断的缩减；终端的连锁单店、单体药店呈现出增长的趋势。如今医改已经进入到深水区，无法成功转型的药企注定将被淘汰，大型药店以及连锁药店数量的增长，使得药品的可及性越来越高，对于消费者的覆盖面也越来越广。 

3、增长阻碍因素

2021年在新形势下，大部分药企的业务增长都受到了严峻考验，合规是医药企业需要坚守的红线，带量采购和国谈加剧了市场竞争，压缩了利润空间。传统招商模式受到了很大的冲击，并且逐步向自营或者招商+自营的混合模式转变。药企的业务覆盖深度、广度、多样性发生了较大的变化，未来行业的发展可谓是机遇与挑战并存。

在这样的形势背景下，药企需要尽快探索，如何通过关注市场、克服销量提升遇到的困难，以提高销售队伍的绩效。 

SFE助力业务效能提升

1、SFE及其效用

对于销售队伍来说，SFE的核心在于提升销售队伍的技巧和执行力。销售队伍会遇到很多困难，具体体现在无法招募保留最好的销售人员，管理团队薄弱、积极性不够，无法有效处理表现欠佳代表，销售流程不合理等等。对于企业来说，更加需要优秀的销售人员，进行投入产出比更大的销售活动，获得更多客户，提升客户满意度，最终助力公司的盈利，以及业务的增长。

SFE来自于西方管理学，在医药行业的应用是多方面的，需要通过一些统计学原理和方法论来实现，其核心在于组建一支高绩效的销售队伍，最大作用就是优化投入、扩大产出。SFE涉及的企业经营层面非常广：首先从经营者的视角来看，SFE是一种思想，以可量化的方式观察市场变化；其次对管理者而言，SFE是一套方法，通过借助模型算法等进行科学测算；再次，对执行者来说，SFE是一种工具，通过信息化系统来提升效率，帮助做出更加快速的市场反应。 

2、SFE 与多部门的关系

综上，作为这样一个角色，SFE与企业内多部分会产生千丝万缕的联系：与销售部是紧密的合作伙伴，与IT部门和信息管理部密不可分，与人力资源部门要共同制定奖励政策，规划激励方式和绩效管理的方法，此外与商务部、培训部、财务部等其他部门关系也非常紧密。不论是外部政策带来的影响，还是企业自身能力和产品带来的挑战，都是影响公司销售的因素。SFE关注的是将市场策略落地到销售队伍执行中，从而为公司带来更大的收益。

3、SFE的核心职能

从职能上来看，SFE的核心智能有如下7个部分：

优化区域覆盖，指标及人员设置，打通新区域；

目标客户筛选分级，对客户进行分析，合理投入资源；

商业通路模式设计，确保产品的可及性；

人力及组织架构规模配置，匹配不同阶段绩效考核制度；

KPI管理，建立不同岗位的绩效考核制度；

奖金方案设计及分析，最大化激励销售团队；

销售信息管理系统，是实现销售绩效提升的方式方法。

从市场策略到交互执行，SFE关注的是有效性和效率，所谓的有效性就是需要评估客户是不是精准的目标客户，拜访活动计划、辖区规划是否有效，传递给客户的产品话术是否有效，奖励方案、激励政策是否可行……当然在过程中需要进行短期计划、中期计划、长期计划的调整，以促使目标的实现。 

4、SFE工作方式的变革

随着行业的变革，SFE的工作方式也随之发生了改变。在过去十几年，SFE在外资企业中是一个常规的职能部门。相对来说，外资企业通常采用自营的模式，比内资企业的模式更加单纯。由于内资企业的业务模式非常复杂，所以SFE的运营逻辑也发生了一些变化：专业的销售队伍会重新组合；外包和代理制重新回到MNC视野；销售团队须具备跨治疗领域的产品销售能力；合规营销的要求也在不断增加，销售推广加速学术化；在整个企业转型的过程中，对于SFE领域人才的需求也在不断增加。 

5、当前医药行业的SFE梯队

内资企业与外资企业在销售方式、架构、市场、合规等方面具有很大差别。着眼行业的发展现状，SFE在医药行业目前行程了4大梯队：

第一梯队：TOP级的外资企业，SFE会指导战略决策，参与到公司的顶层设计，促进绩效的最大化。

第二梯队：中大型外资企业和少量大型的内资企业，SFE会做全程的管理与分析，涉及到区域、奖金政策、行为管理、业绩分析等团队。

第三梯队：中小型外资企业和大中型内资企业，SFE会参与到基本的运营，涉及到主数据库、流向资金、行为奖金政策等方面的管理。

第四梯队：小型外资企业和部分内资企业，基本上没有采用SFE，管理行为较为粗放，没有涉及到精细化管理。

6、驱动高绩效销售团队的成功要素

通过研究市场，借助SFE来驱动销售团队管理，首先需要了解到驱动高绩效销售团队的成功要素有哪些：

建立聚焦客户的销售战略：精准找到目标客户、发掘销售业绩的机会、通过产品和销售赢得客户；

最优化销售组织结构及流程：确立销售模式和渠道、组织销售队伍、发展销售队伍技能、激励销售团队和管理绩效；

发展支持战略实施的工具：制定销售计划和拜访计划、提升销售队伍工作效率、了解客户信息和队伍表现、为销售队伍提供有效支持。

7、优化组织架构及销售规模

SFE首要的工作，就是持续不断优化组织架构及销售规模的设计，分阶段评估了解代表的分组情况，判断其专注产品线还是混合产品线。在管理层面，每个季度会优化地区经理应该带领哪些团队，需要多少大区，分阶段部署这些变化。具体的执行方式需要匹配不同的企业发展阶段，进行调整。设定销售队伍规模有很多方法，通常最终的结果往往是基于分析和战略决策的综合产物。具体的方法有销售百分比法、和去年同比、市场声音份额、工作量累积法、销售反应模型法。

关于销售架构，是为策略服务的，目标管理和品牌管理对应复合团队和专队架构各有优劣。在客户层面，专业的团队对于产品和疾病的影响更大。在代表层面，专职团队效率和成本都更高。在经理层面，专职团队更容易管理和招聘。在策略层面，专职团队可以覆盖更多领域，产品一体化复合团队更有优势。所以具体执行，需要基于产品的不同生命周期以及产品的定位和策略来制定。

企业中常见的几种销售架构，有按照产品线进行管理的，例如单一的BU制；也有按照地域去管理的，在不同的省份和城市，将商品进行打包管理；还有专混复合型的管理。这些都是基于公司对于各种不同生命周期及利润要求，在战略规划层面设计的。 

8、优化市场覆盖、人员配置

优化市场覆盖及人员配置，能够发现平衡的销售区域划分，能够为业务带来2%-7%的业务增长，如果区域过大，一旦出现问题，整个区域的商业都可能遭受风险，如果区域过小，很难支撑一个代表的成本。

优化人员的配置，需要从几个维度考量：从工作量平衡的角度来看，在处方药领域，KPI是每天6-8个Call，医生数量控制在80-100个比较合理，医院不能超过20家；从区域生产力平衡角度来看，可以按照不同产品的销售额比例，以及市场潜力的比例去分析，这里会设定一些标准值，上下浮动不超过30%；从最小化破坏销售角度来看，对一些大型医院，基本不会贸然破坏客户关系；从出差效率角度来看，一般一个代表不要覆盖3个城市以上。

在过去的一年里，我们进行了大概两次辖区优化综合评分，通过对辖区的优化，过往的平衡区域由33%扩大至80%，当然由于一些历史原因，可能存在一部分平衡度得分过高的区域，这是允许的。对于一些评分较低的区域，可能会随着新品上市发生一定的改变。

9、销售指标分配

SFE的一个关键职能是分配销售指标，这需要兼顾公平与合理。通过将指标拆分为历史销量、未开发市场潜力两个维度，能够与代表更加开放地谈判，很大程度上兼顾了公平合理。 

10、目标客户分级

可按照医生潜力和支持度两个角度来进行分析，通常用ABC来表示医生的潜力，用123来表示支持度的高低：A1类的客户是潜力最大，支持度最高的客户，对于这类客户需要不断的投入和维护；对于C3类的客户，则可以考虑替换。

医院也有同样的分级模型：对于A级医院，高潜力高份额，需要采取防守的策略；对于B级医院，高潜力低份额，需要进行进攻，高频次拜访；对于C级医院，低潜力高份额，则需要保持份额，时刻关注竞争对手的变化；对于D级医院，低份额低潜力，则可以考虑通过替换的方式来进行转变。

11、奖金方案设计

SFE中一个非常重要部分是奖金方案的设计，奖金政策的目的，在于确保合规的销售行为，吸引保留人才，激励达成销售目标，促进完成销售增长。其中需要注意的是激励相容与公平，应当使公司整体目标与个人工作目标一致，在不同的产品生命周期，设计最优的奖励政策，使合适的人能够拿到奖励。

不同的产品周期，奖金方案的制定可以参照产品的生命周期和增长要求来设定，季度奖金包括达成奖、增长奖、KPI奖。比如对于成熟产品，可以弱化增长，重视稳定和达成。对于快速增长产品，往往希望能够快速抢占市场份额，所以增长类奖项的比例会更高。对于新产品，在原有奖励的基础上，还会有额外的一些奖励，甚至有些奖励不封顶，来激励销售，实现更高的增长。除了以上奖励，还会设置一些外挂奖励，例如连续达成奖、个人贡献奖等。

12、搭建管理考核体系

SFE还会帮助业务部门搭建整个管理考核体系，重点对销售部门进行人员绩效管理，起草业绩合同，作为年终奖的考核。同时SFE也会将管理制度内置到各项管理工作的工具中，提高销售策略的执行效力。对于很多内资企业来说，过去更看重人对于管理的作用，SFE的特点是将各种管理制度和规则标准化，可复制化，以确保销售团队中每个成员都能达到非常优秀的水平。 

SFE赋能协同企业的信息化建设

客观来说，销售管理的信息化建设，与SFE有很多共同的目标，而且两者都是提升企业效率的工具。销售信息化的核心目标就在于从合规、运营、营销三个方面为企业经营提供动力，为企业的健康发展保驾护航，所以平衡业务和效率至关重要。信息化体系的建设，需要从公司战略的角度为合规管理、学术营销、运营管理赋能。

1、完整的主数据体系

想要提升效率，企业首先要有一个完整的主数据体系，这也是SFE一个重要的职能，数据是SFE的重要基石，建立高质量的数据体系，需要有上中下游的多层面的客户数据、拜访历史数据、参会历史数据等，一套完善的主数据体系，与企业内的平台搭建是息息相关的。 

2、商业、销量数据管理体系

建立全链条的商业数据以及销量数据管理体系非常重要，数据从商业流向进入后，经过标准化清洗、主数据规范、进入到CRM数据库，经过SFE承接，进行业绩的计算，可以提供到绩效运营组和一线销售人员。其中会涉及到几个比较重要的系统：

首先是DDI流向管理系统，能够直接从商业公司的系统自动获取进销存数据，减少人工环节，确保数据的准确性、及时性、完整性，并且符合合规的要求。

其次，行为管理系统能够对医院医生信息、拜访行为进行评估，形成管理的闭环，推送关键的信息，也会匹配到公司的合规要求。

再次，内外部数据管理通过基础流向、手机内部数据和外部数据后形成业务报告，进行洞察。

3、SFE的未来价值

现阶段来看，SFE需要站在更高的角度，与财务部门结合，从公司战略和财务策略的角度，去理解业务发展的方向。通过在财务上进行费用的倾斜、现金流的管理、老产品的费用控制，来管理业务的增长情况、人员的投入等，最终进行结果回顾，指导企业的发展。

在很多外资企业中，对于潜力非常重视，患者漏斗是评估潜力的一个重要的方法。市场覆盖、产品辖区的设定与潜力数据是相关的，目前潜力可以通过人口、发病率、购买力来衡量，其中会涉及到很多复杂的模型，也需要基于不同的产品进行判断。

销售业务分析体系与信息化平台相关性很强，通过BI的商业分析、平台化设计、高效自动化设计，能够帮助管理层迅速得到市场的反馈，更好地解决问题，满足市场的需求。同时将绩效面谈切入到整个BI的商业分析体系，进行多维度的数据分析和收集， 通过SFE信息化工具，能够在目标终端、区域架构、指标和费用、CRN、流向数据、报告业绩分析、奖金激励等方面激励销售团队，促进企业效率的提升。

以上就是我的分享，谢谢大家。