本文由CIO发展中心根据京东方副总裁、中祥英总经理王洪在《走进京东方创新日暨先进制造与工业互联网论坛》上的演讲整理

在《走进京东方创新日暨先进制造与工业互联网论坛》上，京东方副总裁、中祥英总经理王洪首先回顾了京东方历经多年的信息化和数字化之路，对京东方数字化转型历程进行了详细的剖析。包括从最初的导入、扩张和整合，到目前的平台化和平台赋能阶段，京东方在推动信息化建设和数字化转型的每个阶段，都曾经面对不同的挑战，解决了各种各样的问题，最终才达到了今天的高度。以下文字内容为他的主要观点，内容略有删减。

王洪 京东方副总裁、中祥英总经理

京东方成立于1993年4月，至今已经走过28个年头，现已逐步成长为一家全球性的物联网创新企业，为信息交互和人类健康提供智慧端口和专业服务。京东方现在已经形成了以半导体显示事业为核心的“航母战斗群”，作为“航空母舰”的半导体显示业务，是京东方营收和利润的主要来源。同时围绕半导体显示事业进行创新，京东方形成了4个中心板块（Mini LED、传感器及解决方案、智慧系统创新事业、智慧医工事业），针对各个物联网的细分行业和细分领域，基于技术路线，提供软硬一体的智慧化解决方案。此外聚焦于产品方向，还提供智慧车联、智慧零售、智慧金融、工业互联网等领域的服务。

在半导体显示领域，京东方可谓是全球领导厂商，在显示器件细分领域的市占率均排名第一，行业地位不言而喻。当然这样的成绩源于京东方长期坚持技术创新，这是最重要的驱动力。目前集团内可使用的专利达70000余件，同时在一些关键的显示技术、人工智能领域都取得了丰硕的成果。从资本市场的角度来看，京东方在2020年克服了新冠疫情的影响，业绩实现了逆势增长，净利润达50.4亿。2021年第一季度净利润超2020年全年利润总和，预计2021年上半年净利润同比增长更是高达1001%-1018%，而且还将向好发展。

总体来说，京东方的信息化发展是伴随着集团的业务而不断发展完善的，不同阶段随着集团的战略目标和业务目标也有一定的调整和变化。大体可以分为4个发展阶段，分别是导入阶段、扩张阶段、整合阶段、平台化阶段。

导入阶段（2003-2007）

京东方在2003年通过收购现代电子的TFT-LCD业务，进入到半导体显示行业，同年在中国大陆建设国内第一条液晶生产线。当时在业务端，最核心的目标就是依托收购而来的技术能力，加快在中国大陆实现产业落地，迅速实现量产变现。为了实现这一目标，IT部门在当时构建了三大系统平台。

第一个是以ERP为核心的运营管理平台，该平台不但为生产、销售、采购提供了系统平台支撑，而且财务部门能够更加清楚细致地进行财务分析和财务决策；

第二个是以OA系统和即时通讯工具为核心的高效办公平台，它实现了业务部门之间的高效协同，同时为流程管控、内控提供了抓手；

第三个是以MES为核心的CIM系统，用以支撑智能制造，相对来说本行业在生产运营的过程中，对于自动化的要求非常高，因此如果没有一个稳定、高效、自动化的平台支撑，整个产线将受到巨大的影响。

客观来说，构建以上三大的平台的思路非常简单，可以总结为“完全照搬”，直接采用韩国现代的性能、技术、功能系统的流程、标准，甚至整个信息组织的机构、人员构成。这样的做法带来的优势非常显著，就是能够用最快速高效的方式，将一个已经验证的平台和在该行业切实发挥效用的运行机制引入，支撑产业的快速落地。

扩张阶段（2007-2012）

在扩张阶段，恰逢2008年金融危机，政府投入4万亿资金提振产业发展。京东方抓住机会，实现了业务规模、产能规模的快速扩张，期间建设了成都的4.5代线、合肥的6代线、北京的8.5代线，生产基地由1个变为4个。具有了一定的规模后，在市场上才有一定的话语权，在供应链上才有一定的议价权，所以本行业中，规模对于竞争力有至关重要的影响，规模效应能够在整个运营过程中实现降本增效。

对于京东方的信息化建设来说，这一阶段最主要的目标就是系统平台的建设能够跟得上、配合好业务扩张和生产基地建设的速度。所以京东方的策略是以5代线系统平台为模板，基于各个生产基地的客制化需求，进行客制化开发，来支持各个产业的落地和产线的快速增长。

整合阶段（2012-2017）

在完成了第一轮规模扩张后，集团所期望的规模效应并没有显现，原因在于虽然集团的规模扩大了，但是没有进行统一的整合。业务层面的销售、采购等信息并不公开，而且各个产线产能的利用、产品的规划都是自主进行，没有形成集团层面的联络统一。由于系统平台是分别部署的，不同产线的流程、数据并不一致，所以无法进行数据的拉通，规模效应大打折扣。所以当时集团适时启动了创新变革，将战略、组织、流程、IT进行重新梳理规划，形成了“一盘棋”。

当时对于企业的信息化部门来说，概括起来是“三化”：第一个是集中化，利用北京与合肥基地，建立了支持两地三中心的架构，数据中心和所有的核心系统部署在集团的数据中心；第二个是统一化，将集团内使用的各种系统进行统一的梳理，构建统一的办公平台、研发平台、运营管理平台，各地所使用的都是一套系统；第三个是标准化，将所有系统中的架构流程，特别是数据进行标准化的梳理，统一财务会计准则、会计科目、客户编码、供应商编码，还包括和生产运营相关的工艺流程、工艺生产相关的数据。

通过进行“三化”，有效支撑了集团的统一管理。从另一层面来说，也充分提升了IT组织的效率，集团和属地的两层IT架构也初步形成，集团IT负责整个集团相关系统的顶层规划、开发、实施部署。属地的IT也被称为IT BP，负责IT基础环境的运维，包括对接业务部门的客户需求，与客户进行交付和服务。除了以上做法，还包括自主化的动作，集团将与生产运营相关的系统进行自主化，为后期平台化赋能奠定了非常好的基础。

平台化阶段（2017-今）

平台化阶段从2017年开始，至今仍在进行。2017年，京东方再一次进行了业务创新和变革，就是从一家半导体显示公司变为物联网创新公司，物联网的场景化和碎片化特征对系统提出了新的要求。

从客户端的角度来看，原来的面板业务是“大B”的业务模式，top10的客户能消化掉产能的80%，在物联网转型以后，不但要考虑到大客户，同时要面向不同规模和体量的客户，甚至是C端的客户，为了应对转型带来的挑战，京东方进入到了一个新的平台化阶段。

在这一阶段，京东方首先进行了IT基础设施的优化，除了提升与生产自动化相关、对实时性要求较高的系统之外，还推进了全面的系统优化。将运营管理平台、研发平台、办公平台等，全部部署在云平台上，同时自主开发了统一的云管理系统，实现跨系统、跨平台、跨区域对IT资源的统一管理。同时构建了整个集团的数据中台和业务中台，采用微服务技术，按照不同的客户类型、种类、场景来交付系统，使内部员工、合作伙伴、客户按照各自的需求，来获取不同的系统支撑和赋能。

2020年，京东方进入到平台赋能的2.0阶段，集团将IT业务独立出来，成立北京中祥英科技有限公司，基于多年积累下来的制造业信息化和数字化的经验，对外输出，为行业客户提供服务。从产品的角度来看，可以概括为“3+2+1”，3代表基础的数字化平台，包括支持数据采集的边缘网关平台、物联网平台、数据智能平台。2代表的是两个解决方案，一个是智能工厂的解决方案，另外一个是工业园区的解决方案。1代表的是线上服务，也就是工业互联网的线上服务。

智能工厂的解决方案按照类别大致可以分为智能化和数字化两个类别，数字化升级在于可以提供企业需要的各种系统，来打造一个自动化程度更高的工厂。智能化是基于三大赋能平台和行业内的智能化相关应用，帮助企业实现智能化升级。工业园区的解决方案非常聚焦，只针对工业园区和智慧工地两个场景，来提供相关的解决方案。工业互联线上平台主要针对中小企业，提供线上服务的模式，客户就不需要将系统平台部署到自己的数据中心，而是通过订阅的方式获取相关应用的支持。

开启京东方智慧的一天

在京东方，要求员工8:30到岗，到达园区门口后，就可以通过人脸识别技术和自动测温，自动计入考勤，可以无感知进入到园区。进入园区后，利用相关系统，员工可以在任何办公地点，随时随地处理工作，获取所需的信息资料。

访客可以通过线上预约平台进行预约，通过人脸识别和测温无感知进入园区，还可以通过定位技术，站在管理的角度，对访客行走的路线和区域进行全流程的管理。站在访客的角度来说，所有的处理都是可视化的，对于其个人也是一种安全和保障。

智能会议通过电子公文系统、移动投屏等技术来支撑这套系统平台，可以通过这套系统平台在线上与多方进行深入沟通，会议结束后，能够登陆办公平台实时获取会议纪要。

生产工艺相关的人员能够通过移动平台实时获取生产线设备和工艺相关的运行状况，实时发现设备的健康信息，制定合理的保养计划。结合设备、订单、材料、库存的状况，借助智能排产系统，能够有效提升生产效率。

如果在生产过程中发现不良品，通过工业大数据、智能机器视觉相关的应用，能够快速定位产生不良品的原因，同时制定对应的解决方案。如果是因为原材料所致，系统平台就会和仓储管理系统联动，来及时调用备用部件和材料；如果是和上下游企业相关，就可以实时与供应商联动，解决问题。

智能看板整合了生产过程中人机料法环相关的所有数据，为各个层次的决策者、管理者、运营管理人员提供不同角度、不同层面的数据决策支持。

严格意义上来说，从京东方工业互联网对外发布一年以来，积累了超过200家客户，同时也获得了客户的高度认同，平均生产效能提升可达25%，在此也希望京东方的工业互联网平台能够帮助更多企业，成为大家的优质合作伙伴。以上就是我的分享，谢谢大家!