本文由CIO发展中心根据《连锁零售行业数字化转型高峰论坛-上海站》上的圆桌对话整理。

在《连锁零售行业数字化转型高峰论坛-上海站》的活动中，特别设置了圆桌对话环节，由脉策科技商业零售合伙人王骏骅客串嘉宾主持人，星创视界会员运营中心总经理许俊、苏宁零售技术研究院院长王俊杰、多样屋家居信息总监李亚东为对话嘉宾，4位业内大咖就疫情带来的发展机遇、数字化手段打造私域流量及社群、数字化转型过程中的挑战、老板预期的管理等热门话题展开了深度沟通交流，产生了激烈的思想碰撞，为各位参会嘉宾带来了大量的实践干货。

圆桌对话

主持人：脉策科技商业零售合伙人王骏骅（左一）对话嘉宾：星创视界会员运营中心总经理许俊（左二）苏宁零售技术研究院院长王俊杰（左三）多样屋家居信息总监李亚东（左四） 

脉策科技商业零售合伙人王骏骅：首先欢迎各位嘉宾的到来，同时也感谢主办方给我这次主持的机会。在对话之前，麻烦各位嘉宾进行一个简短的自我介绍，同时向大家介绍一下所在公司的情况。

星创视界会员运营中心总经理许俊：大家好，我是许俊。花名阿拉丁，这个花名的由来是因为当时宝岛眼镜正推进数字化转型的项目，领导希望和我沟通需求后，我就能够拿出相应的解决方案。这也从一个侧面来说明领导非常重视数字化转型的工作。所以宝岛成立了一个团队叫MOC，我是MOC的负责人。

苏宁零售技术研究院院长王俊杰：大家好，我是王俊杰，来自苏宁零售技术研究院，是集团IT体系中的一个部门，聚焦于零售领域、新兴技术的研究，同时还试着将两个领域进行融合，产生一些化学反应。此外苏宁零售技术研究院还会产出一些零售企业的研究报告。

多样屋家居信息总监李亚东：大家下午好，我是来自于多样屋家居的李亚东，过往一直从事与IT相关的工作，现阶段主要的职责是IT规划、日常推动等内容。 

脉策科技商业零售合伙人王骏骅：在过去的2020年，疫情的到来对整个零售行业造成了很大的冲击，而且至今影响仍然没有褪去。很多业内专家认为，虽然疫情给我们带来了很多负面影响，但是对于企业的创新与数字化转型起到了很大的推动作用，各位嘉宾在过去一年当中，是否发现了数字化转型上的一些新的机遇，请作以说明。

星创视界会员运营中心总经理许俊：在2019年，宝岛眼镜成立MOC部门的初衷在于应对门店客流减少的问题。如果消费者不进店，那么门店增加的设备和新的服务就没有价值了，宝岛眼镜希望进一步满足客户的需求。确定了这样的目标后，耗时半年的时间，2019年底，第一阶段的产品、方案、技术的基础工具都准备就绪，事业部也一起参与了几轮演练。随后疫情突然来临，幸运的是在疫情到来之前，我们完成了MOC工具的培训和演练，店员已经基本掌握了如何在线上与顾客进行互动。从侧面来看，以往难以推动的工具和方案，变成了必须推动的工作，由于无法直面客户，所以如何通过技术手段，利用数据找到目标客户，进行私域运营，增加与客户的互动，成为公司的核心内容。客观来说，疫情使得宝岛眼镜的私域运营大大提速。

苏宁零售技术研究院院长王俊杰：苏宁在IT的建设上经历了很多发展阶段，相对来说苏宁的数字化在IT零售企业中是处于靠前位置的，业务与IT的协作也比较完善。很多传统企业遇到的数字化转型的挑战，例如项目推动困难、业务不配合数字化、数字化投入产出无法量化等，苏宁在项目初期就已经解决。现阶段苏宁的数字化更加侧重于对外赋能，苏宁作为一家技术能力较强的零售商，能够服务好生态圈的合作伙伴企业，帮助上下游品牌商在市场份额、业绩、利润上实现增长，既为合作伙伴带来了价值，同时也是苏宁自身价值的体现。

多样屋家居信息总监李亚东：身为IT从业者，大家都知道在推进项目的时候，一定是先有一个业务蓝图，而疫情正是营造一个极限情况下的业务运作模式，也就是线下店全部关闭的情况，企业要怎样生存和发展。对于多样屋来说，项目启动比较早，在2015年第一个阶段开始进行二维码扫街，获取客户。第二个阶段就是把线下门店的客流和线上商城的客流变为客户。经过一段时间的积累，我们逐渐掌握了与客户交流互动的方法，同时进行了组织内部的调整，所以在2020年的第一季度，在疫情的影响下销售业绩不降反增。后期会发现一个问题是客户的爆发式增长，对企业的可持续发展提出了挑战。过去想要服务好消费者，要打造企业的品牌力、产品能力、渠道能力等等，现阶段更重要的是通过数字化技术，为顾客提供多元场景下的精神消费和服务消费，这也是多样屋现阶段正在探索的方向。

脉策科技商业零售合伙人王骏骅：在主题演讲和上一个问题，许总反复提到了私域流量相关的内容，那么在此请问许总，在打造私域流量和社群的管理上，有哪些高效的手段，目前采取了哪些措施，实现了哪些价值点？

星创视界会员运营中心总经理许俊：首先解释一下私域流量，往往大家会对私域流量有一些误解，私域本身是与品牌有深度交互的人群，包括企业微信的会员、公众号的粉丝会员等，但是这样的用户与流量无关。流量更像是打开龙头的自来水，没有什么区别，所以不是我们要服务的客户。我们要服务的客户是有个性需求的人，每个人都不一样，有其自有的标签，所以，在平台电商阶段对于流量的需求更为迫切，而通过流量来把用户变为私域会员之后，提供私域服务、进行私域的运营是宝岛眼镜私域更加重要的工作。 之所以要打造社群，是因为零售企业需要一个地方让客户存留下来，在这里客户能够消费、互动，从而为企业带来营业收入的增长。宝岛眼镜在最开始做社群的时候，通过KPI的方式发展社群，每个地区拉够人就有奖励，人不够就有惩罚，所以就导致了社群中的成员五花八门。而且由于社群运营没有相关的经验，群拉好以后急于收割，发送各类广告信息、商品信息，直接导致群员退群，社群不是解散就是变成僵尸群，整个打造社群的方法就是错误的。

在宝岛眼镜意识到这个问题以后，制定了另外一个方向，就是以“人设”打造社群，不论是FA（时尚顾问）、还是PA（验光师顾问），都有其自身特点。PA的特点是有专业知识，能够帮助顾客进行检查，更加类似于医生，所以能够为顾客提供健康方面的服务。FA通过眼镜与服装搭配的展示，来表现出独有的个人魅力。所以FA和PA结合自身的亮点，成为了IP。

宝岛眼镜后期社群的主导思想就是“不以在群里卖货为核心”，更多地强调群IP的特性：服务或是时尚。客户留在群里的原因大多数是因为自身有健康、时尚的需求，所以群内展示的内容对于群成员来说是有价值的，如果有购买的需求，可以加入到VIP服务群，有专属客服解决相关的问题。当然在过程中也会用到很多数字化工具，例如拉新奖励来促进群成员裂变，发放体验券。同时我们还会进行群洞察，将群成员与会员库进行匹配，来了解该成员的标签，以便于更加高效精准的互动。

脉策科技商业零售合伙人王骏骅：主题分享环节，苏宁的王院长已经进行了数字化管理方面的分享，在此想请问王院长，目前苏宁在线上线下的互动，以及相互转化上做了哪些事情，取得了什么成绩？

苏宁零售技术研究院院长王俊杰：苏宁线上线下的融合，目前已经采取了几个措施。第一个我们对于用户的信息化，不论来自于什么渠道，都进行了打通。某个用户在线上、家乐福、苏宁小店、苏宁影城的消费轨迹和标签全部是统一的。第二个就是商品的信息化，苏宁的快消品供应链实现了全面打通，不论是线上、苏宁小店、家乐福的快消，都是统一盘货，商品的库存在哪个仓库，甚至是在哪个店面、货架，信息都非常清楚。我认为在线上线下融合的过程中，需要注意的是一旦完成整合，企业该怎样找出新的赛道和突破点。

脉策科技商业零售合伙人王骏骅：我们都知道，多样屋的发展非常快速而且高质。请问李总，目前多样屋在数字化赋能的角度上取得了哪些成绩，是否有一些独特的价值点值得大家去学习，请李总进行说明。

多样屋家居信息总监李亚东：如果将数字化的视角拉回到20年前，IT从业者面临的最大挑战就是系统数据不准，出现这个问题的原因在于大部分品牌企业所需要的生产资料，与IT的关系不大，IT只是记录的工具，帮助企业通过一些技术数据、分析数据、展现数据来提供一些决策参考。后期大家对于IT的运用越来越成熟，不会存在实际与系统两张皮的情况。当下最火热的私域运营，天然不存在这个问题，私域运营一个人能够与n个人对接，唯一的通道就是数字化工具，所以它是生产资料最核心的一部分。 从IT的另一个层面来看，现阶段企业在设计业务蓝图的时候，不仅包含常规的流程，还会涉及到规划、日常应用、数据反馈、调优改善整个动态的过程，也就是说IT与运营完全结合在一起。目前除了在线化营销，品牌运营还有一些断点可以作为数字化转型的机会点，比如说发票验真、私域运营对商业运作的影响等等，都是值得消费品连锁企业去探索的。

脉策科技商业零售合伙人王骏骅：最后我想问几位嘉宾一个比较实际的问题，在各自所率领的企业数字化转型过程中，是否面临过一些新的挑战？在项目推进过程中，怎样去管理好老板的预期，以保证项目的顺利落地实施。

星创视界会员运营中心总经理许俊：谈到对老板预期的管理，之所以我的老板叫我阿拉丁，可见老板对于IT的期望值是很高的。对于这种对技术需求较多的老板，我认为最合适的做法就是去追求事件本身的正确性，可以和老板说明哪些事是当下必须去做的，与现在正在进行的工作是否有冲突。如果能够把计划中的一些事情都摆在老板面前，让老板进行判断，他就会做出正确的选择，当然一些特殊情况就需要特殊对待了。

对于宝岛眼镜来说，最大的挑战就是项目如何落地的问题。在数字化的初级阶段，数字化没有产生促进生产力的价值，没有带来业务收入的增长，也没有收获事业部或者是门店、店员的好评。原因就在于公司的组织架构不能匹配发展的方向，前期宝岛眼镜的组织架构按照传统零售1.0的模型实施，没有进行私域运营的目标，后期通过对组织架构的调整，对店员的指令不再严格要求完成当下的KPI，而是服务好所有进店顾客、企业微信上的会员，提升他们的满意度，这样顾客有购买需求的时候能够想到宝岛眼镜了。因为眼镜品牌的特殊性，所以需要持续的互动来保持与客户的黏性。

苏宁零售技术研究院院长王俊杰：我认为企业的数字化转型会分为几个阶段，有的企业处于数字化转型的初期，能够发挥数据的价值，将业务与IT做链接；有的企业发展很快，可以用数据和IT系统驱动业务；有的企业甚至更快，能够通过技术赋能整个生态圈，成为行业的引领者。企业发展不论处于哪个阶段，数字化的发展都取决于CEO与老板的天花板、CIO的沟通能力。举个例子来说，企业在数字化转型的过程中，往往老板的预期会很多，而且企业会有很多IT需求，IT部门不可能把所有的需求都满足，所以IT部门真正应该做的是将一些核心的需求，相对成熟的业务流程做一些信息化和数字化的工作。如果不是企业专长，也可以考虑寻求第三方合作伙伴、软件服务商来解决一些核心的问题。

多样屋家居信息总监李亚东：我认为零售企业所面临的最大的挑战在于，以销售服务为考核指标的体系变成以服务用户为指标的体系过程中，企业的组织文化和管理思路的转变。举例来说，零售企业过往的以销售为导向的考核指标中，就是看业绩，看到业绩的提升大家就会比较安心，知道企业在沿着正确的道路走。但是转换为以服务为导向以后，存在太多不确定的因素，大家对于公司的发展会难以掌控，难以预测，我认为这是一个非常大的难点。