如果说，“内卷”是2020年最流行的词汇之一，那么行业竞争所带来的巨大压力，就使各个企业真实地感受到什么是百年未有之大变局。不论是“数字化转型”、“数字化升级”还是“数字化创新”，在这两年都已经成为新的风口。本次CIO发展中心特别采访到Gartner研究副总裁孙志勇博士，他分析了数字化创新几大具体现象，并且提供了10个具体的商业模式创新框架以及通过四步玩转十四五时期“高价值/影响力数字化项目”。 

Gartner研究副总裁孙志勇（Daniel Sun）博士

孙志勇表示，数字化创新与传统IT最大的一个区别就是传统IT是可预见的。例如给机房中的机器进行硬件置换、升级和改造现有的系统、或是续费OA办公系统，这些都是非常传统的IT。而数字化创新更偏重于客户体验、营销、内部流程再造，例如IPA、低代码、无代码以及AI等等。目前来看，越来越多的企业开始关注创新，而且是数字化创新。 

数字化创新与传统IT项目相比，往往具有更高的不确定性。而且大幅增加的数字化创新投入对于企业和CIO而言是一把双刃剑，潜在风险较大——做得好对企业有帮助，做得不好有可能会造成资源的错配和浪费。 企业的CEO越来越关注IT的价值，他们希望IT能够为企业的战略发展做出更大贡献。中国的数字化转型持续了约8-9年的时间，在这一领域投入为0的企业寥寥无几，大部分企业不但在投入，而且还在增加预算，其中最大的问题是投入效果和边际效益越来越低。当下大部分CEO的观点是：可以给到足够的IT和数字化创新预算，但是要保证投入产出比，带来更高的价值，能够使企业在IT的推动下战略发展取得更大的成就。

越来越多的业务高管，要求IT不单单只是支撑后台，而且要创新，为企业贡献更多价值。目前全行业都认为IT不能聚焦在“守”这个部分，而应该具有战略意义。数字化转型已经投入很多年，中国的银行每年的数字化投入或信息科技投入，占到业务收入总比重3%以上，这个比例并不低，说明大家对于IT投入抱有“花钱没问题，而且要多花”的态度。但是也有人提出投入产出比很低，所以有些企业领导开始采用“收紧”策略，虽没有直接减少预算，但是更加关注产出。调查结果显示有50%以上的CIO认为业务高管对于IT是否有价值、是否有高战略意义的压力越来越大。从银行转型和科技投入的角度来讲，目前压力较低，发展的也更成熟。 

随着企业于数字化创新的投入不断增加，越来越多业务高管更关注高价值、影响力、具有高战略意义的IT，所以在当下设计并执行高价值、影响力的数字化项目变得至关重要。

追溯到六七年前，IT建设更多在于尝试、创新、试错、培养团队，是一个适应数字化转型的阶段。客观来看，现在中国CIO的更换频率在不断加速，一个极有可能的原因就是这些CIO跟不上数字化发展的速度所以被淘汰。这也是Gartner推出商业模式创新框架的初衷。结合这样的观点，以下为宏观意义上商业模式创新框架所涉及的几个方面。 

商业模式创新框架10大方面

从上到下来看，过去谈商业模式更加偏向理论、宏观层面，这些内容对于企业的业务高管有一定的帮助。但是对于IT高管来说，十分抽象，而且无法落地。所以在此为大家进行了分解和拆分。

以客户为例，拆分后会发现客户基本上是指两个部分：客户需求(Customer Needs)、客户关系(Customer Relationships)。一旦谈及客户，无非是满足客户需求、挖掘客户需求，维护客户关系、加强客户关系。这就与业务端两大关键职能产生了关系：营销和销售(Sales and Marketing)。

在“价值定位(value proposition)”这个部分，满足客户需求、加强客户关系背后的支持就是要体现出你的价值，基本上是两个方面：产品服务(Offerings)和渠道(Channels)。其中渠道是不可忽视的一个部分，主要的作用就是用产品服务在渠道中进行传导或通过渠道实现交付，这也将涉及到业务部门的研发团队。

第三个部分是能力(capabilities)，价值的创造就是靠内生的能力和外部的能力，这些能力基本上有四个部分：

第一， 生态伙伴(Ecosystem Partners)。处于数字时代，没有一家企业可以独善其身，所有的企业都是生态当中的一环。

第二， 技术能力(Technological Capabilities)。主要是指设备、生产机器等，科技力量。

第三， 流程(Process Capabilities)。企业的流程越来越重要，有了好的设备、生态伙伴，但是没有业务流程，会导致产品造不出，良率低的后果。

第四， 员工(Employee Competencies)。这是企业当中很重要的一个部分。

以上这些能力涉及到企业的方方面面，无论是从渠道战略(Channel, Strategy and Distribution)、科技部门(Technologies)、运营部门(Operations)，还是HR，构建这样的能力创造出来价值，满足客户需求、构建客户关系，都一定要看财务模型，判断企业能否赚到钱。这一套商业模式创新框架几乎涉及了企业所有的业务方面。 

虽然商业模式创新框架已经列举出10个具体的内容，但是CIO、CEO、CFO仍然无从下手，所以Gartner在以上10个方面的基础上进行了再次细分，每个方面包含3条具体的举措。以流程为例，三个举措分别是：发掘业务流程改进需求、改进现有流程以提升效率、创造性的业务流程。那么IT应该如何去支撑？“四步法”模式是一个有效的解决方法。

四步法玩转“高价值/影响力数字化项目”的设计

第一步 业务分析

图中展示的是提升流程能力的具体举措，根据这几个举措，业务部门能够发现和分析当前这些领域的业务痛点，对有改进空间的流程进行优先级排序，再逐步进行优化。例如某家企业发展的关键痛点在于降本增效，那么对于一些没有必要的审批流程就要“做减法”，一个普通员工的请假，就不需要厂长进行审批了，只要班组领导进行审批就可以了。这就是所谓的“流程减法”。

第二步 IT贡献分析

IT不是万能的，也无法解决所有的业务问题。例如融资困难，监管政策变化，应对这些问题，IT只能支撑业务部门去适应这些变化。所以很多企业会存在一个误区：一谈到“数字化转型”，就是IT的事，IT只要做就能转型成功。实际数字化转型成功的贡献，IT最多能够占比70%，其余的30%依然要依靠业务部门。无论是策略调整、人力资源调整、资源重配、资本配置，以及内部政策、人才，这些方面IT是不可能完全支撑的。因此IT应该主动地去发掘自己能做哪些贡献，说清楚自己能做什么。所以用这样的贡献分析法，如果企业的主要目标是做流程减法，甚至要进行一定程度的流程自动化。IT部门就应该与这些厂长、厂区流程领导、不同专区的领导进行深入合作，对现有流程进行评估优化。一些无用的、重复性高的工作就可以去掉或者采取自动化措施。 

第三步 IT项目设计

如果企业想要做“流程减法”，IT部门除了与流程的负责人进行磋商、对接，发现相应流程改造的机会和关键点，使用一些相关的工具。同时还应该结合抽象的贡献，开始构建一系列的数字化项目、数字化计划、数字化规划。第一，分析现有流程的质量；第二，分析流程自动化的适用性，比如使用量是否跨系统；第三，评估现有的自动化的工具；第四，部署或尝试数字化工具。虽然内容有些抽象，延伸开来可以细化到一些小的具体项目上。以上谈到的是一个非常典型的方式方法，讲的是怎么从业务开始，到IT，再聚焦到IT的细分。 

第四步 IT与业务联动

如果有了目标和计划，但是IT在不考虑成本和难度的情况下落地，就非常容易造成错配和浪费。例如某国企要上线一个投票系统，有50人需要投票，这只需要Excel表格就可以了，但是总部要求上线一个数据平台，没有考虑到产出的价值，就造成了“超配”。所以建议大家要进行投入产出比的预期规划。把具体的IT项目相加，计算需要多少资金，再预估一下前端潜在业务收入、业务价值，得出“潜在的投入产出比”。

为什么企业越来越关注IT的贡献，一是数字化创新的投入越来越多，而且创新的成功率较低；二是企业越来越关注投入产出比，当前的大势并不乐观。企业层面要求IT要带来更多的价值，这是理所应当的，因为对于IT投入的每一分钱都是企业从利润中分割出来的，所以关注高价值、具有战略意义的数字化项目无可厚非。在这样的情况下，通过四步法从业务出发到IT贡献，到最后真正对业务起到作用，整个过程对于业务与IT来说是非常合理的。但是对于投入产出比的把握要适度，否则过度的超配，会造成极大的浪费，同时随着企业对IT项目的关注度越高，持续加大投资，长此以往，就会造成恶性循环。

数字化转型的本质是利用数字化技术使能业务/商业模式的创新与转型，其落脚点为业务/商业模式，支撑点是技术。所以，商业模式创新与转型的关键要素为：业务为导向、IT支撑、通过业务与IT的高度协同与融合推进数字化转型的成功。这是数字化转型的三大要素，同时也体现了“四步法”里面的要素。