本文由AAIDA根据长城汽车副总裁、CIO段仰圣先生在《AAIDA联盟汽车行业数字化转型峰会》上的演讲整理。 在《AAIDA联盟汽车行业数字化转型峰会》的主题分享环节，长城汽车副总裁、CIO段仰圣先生根据长城汽车在数字时代的变化，向参会嘉宾进行了精彩的分享。首先，段总总结了集团上下在数字化转型时面临的诸多挑战，这些挑战来自方方面面，其中最主要来自于快速变化的长城汽车；然后，分享了他在应对这些挑战时的一些关键举措，包括平台型组织设计、中台建设、资源池化、多云管理等；最后，提出了长城汽车未来的规划目标，即在企业内部持续数字化转型的同时，迈向产业互联网。
段仰圣 长城汽车副总裁、CIO
快速变化的长城汽车
2020年，长城汽车旗下四大品牌（哈弗、WEY、欧拉、皮卡）取得了优异的成绩，总销量超过110万辆，其中哈弗H6更是被消费者亲切地称为“神车”，欧拉纯电动汽车以时尚的外观收获了一大批女性客户，长城皮卡也获得了广大用户的喜爱。能够取得如此成绩，在于长城汽车将细分品类做到了极致，以品类策略打造品牌，最终形成了自身独有的营销策略和核心竞争力。
从表面看，长城汽车取得了不错的成绩，其实与其对市场的理解息息相关。长城汽车认为如今是一个不断变化的时代：“新四化”带来了产业变革、全球经济不确定性不断增加、合资品牌业绩下探、造车新势力兴起，种种变化使车企的发展充满挑战。对于广大车企来说，市场的变化集中体现在三个方面：一是个性化消费正在成为用户消费趋势；二是年轻化已经是一种状态、一种表达，不分年龄界限；三是女性经济地位提高与话语权大幅提升。
为了更好地顺应市场的变化，长城汽车自身也在转变：首先，由工程师文化向用户文化转移，更加注重消费者的感受；其次，长城汽车深刻认为“没有危机就是最大的危机“，为了解除这个最大的危机带来的挑战，长城汽车将由中国汽车制造企业向全球化科技出行公司转型；最后，长城汽车将打造全新森林式企业生态模式，与业内伙伴形成竞争共生的企业生态。
在这一轮转变过程中，长城汽车以“绿、智、潮、玩、嗨世界”为愿景，期待未来长城的产品更加环保、智能、潮流、可玩、走向全球。
总结去年一年，长城汽车的转型具体体现在以下8个方面：
从中国地方车企向全球化科技出行公司转型 从传统汽车制造模式向数字化产品与企业转型 从厂家定义产品向与用户共创产品模式转型 从传统销售模式向品牌差异化运营模式转型 从过去被动处理用户投诉向主动运营用户模式转型 从职能型组织向流程型组织转型 从关系企业各自独立发展向产业互联网模式转型 从口号式传统企业文化向更活泼与全面焕新文化转型
总体来说，未来长城企业的发展，将会从传统制造型车企向具备制造能力的互联网企业转型。
长城汽车数字化转型面临的挑战与举措
基于长城汽车的发展愿景，如何在多变的市场环境下进行数字化转型，对企业内的数字化团队提出了以下五大诉求：
理解客户需求：IT要以业务为客户，与业务紧密结合，快速理解业务，并迅速响应；
重视用户体验：IT要重视用户体验，让使用者由不得不用，到愿意用，到乐意用；
赋能业务发展：IT要不断赋能业务，使业务提高工作效率，甚至改变业务模式；
提升自身效率：IT要不断提升自身效率，保证服务质量，不作为业务工作的绊脚石；
具备全局视野：IT要有全局观，识别个别差异，确保企业整体数字化水平的提升。
在带着这五大诉求去推进数字化转型的过程中，段仰圣发现集团数字化团队面临着九大挑战：一是确保业务主动拥抱数字化转型非常困难；二是IT缺乏服务意识，与业务部门相互独立；三是由于职能组织的原因，IT烟囱系统林立；四是IT项目以功能驱动，用户体验不是IT服务的重点；五是IT部门中充满小IT，各个小IT具备重复的能力，资源无法复用，效率不透明；六是过去的IT对于数字化新技术落地没有相关经验，推动困难；七是引入的虚拟化技术与现代化云架构有一定差距；八是项目管控能力较为局限；九是缺乏架构管控能力。
通过分析得知，产生以上九大挑战的根本原因有四个方面：一是过去领导对数字化转型重视程度不够；二是组织运作不通畅；三是新技术掌握不透彻；四是核心能力有所欠缺。
面对以上四大原因，长城汽车采取了以下九大举措进行应对：
1、领导高度重视并以身作则，形成积极权威的带头效应
数字化转型不仅是技术的转型，而更是业务的转型，所以业务部门的需求是数字化转型的源动力。因此长城汽车高层领导制定例会制度，驱动业务部门提出数字化转型需求，正是因为领导的重视，有效推动了数字化转型的相关工作开展。
2、通过服务型平台组织设计，形成乘法型团队支撑模式
打造数字化BP (Business Partner)，由业务领域入手，为商品企划、产品研发、供应链、智能制造、经营决策、海外以及各个品牌提供直接的业务支持；同时建立UED与前端开发、业务中台、数据中台、后台开发、信息安全等资源团队。底层则基于云架构，战略规划，PMO等打造支持平台，确保所有项目的顺利进行。将整个数字化团队打造为“乘法团队”，而不是“加法团队”。
3、通过能力型中台团队构建，打造数字化转型支撑能力
在中台的建设上，通过自研与外采并重；产品经理、平台开发等方式支撑中台的快速迭代建设，以更好地服务业务部门。
4、通过共享型的资源池建设，确保团队能力不断提升
在研发、供应链、智能制造等各个领域中的BP，通过领域代表来调动中后台资源，以提升人员的使用效率。
5、不断引入先进数字化技术，沉淀至三大中台共享能力
目前长城汽车搭建了业务、数据、AI三个中台，业务中台的作用是用业务的方式运营，将能力沉淀到业务中台，在各个场景中不断复用；数据中台的作用是导出以及整合数据，持续提供数据服务；AI中台的作用是把AI能力沉淀到中台，主要是一些机器视觉与语音识别能力的建设。值得注意的是RPA、区块链、知识图谱等数字化技术的应用也值得探索。未来知识共享更是长城汽车数字化转型建设的一个重要方向。
6、结合并融合各类公私有云，提供能感知的基础资源服务
对于云的应用，长城汽车目前正在打造多云管理平台，提供混合云的资源服务，帮助使用者提高效率。过去服务器的使用基本上是通过虚拟化的方式去供给到业务，未来将会把公有云的服务体验引入到企业数字化中心，帮助用户获得更加优质的体验。
7、强化企业架构设计与治理，确保数字化建设能不漏不重
客观来看，企业架构非常重要，它能够帮助企业明确业务流程、应用架构、数据架构等等，长城汽车尝试通过架构治理，确保所有数字化建设能够挂图作战，不漏不重，应通尽通。在过程中寻找到合适的架构师是非常困难的，而且执行的过程中，往往评审环节非常容易被忽略，殊不知通过评审能够有效确保解决方案架构符合企业的架构规范，避免后期烟囱系统的困扰。
8、优化项目管理流程与机制，确保执行能力与高标准交付
需要注意的是如果企业的系统过多采用外采的方式，那么项目管理能力以及风险识别能力就会弱化，所以通过项目管理的流程标准化来确保每个项目的准时交付，是非常重要的。
9、加强产品运维与运营管理，让产品所有用户对产品不舍
用户愿意去使用一个产品，原因在于体验感。所以用户体验方案的设计，可以采用设计思维(Design Thinking)的方法，从用户角度梳理用户旅程。运营和运维有本质的差别，长城汽车希望倾听用户的声音，不断对产品进行迭代更新，为用户提供一个更加优质的体验。
长城汽车通过以上行动，持续为内部的客户创造价值，而且在数字化转型领域实现了“三个价值”：第一是提高用户体验，第二是提升运营的效率，第三是商业模式的创新。相对来说商业模式的创新应当作为一个中长期的目标，但是在短期内，数字化部门应该在提升用户体验和效率提升上做出一些成绩。
从长城汽车自身的情况来看，员工较多，大部分简单与重复的工作是由人力来完成，所以通过引入RPA的方式，释放出了一部分人力，让这些人做更有意义的事。比如在一些开票与对账等重复性较高的工作，完全可以交给机器人去做，不但避免了出现错误，而且充分提升了效率，未来长城汽车将要实现的是“自动化运作是常态，人工介入是例外”。
此外，长城汽车在很多项目里，要求UED团队在第一时间介入，项目一开始就从用户体验入手，来了解用户的需求，希望让用户感受到实时、按需、个性化的服务，以提升用户的使用体验。
长城汽车希望支持商业模式创新驱动能力提升，让数字技术真正助力商业成功，现阶段也在尝试提升管理精细化，提高产品生产效率，通过对工业物联网的应用，未来不但改变企业，甚至改变行业。
未来展望与几点建议
放眼未来，长城汽车将在企业内部持续进行数字化，2025年实现从自动化向数字化工厂的转型；以终端消费者为中心的业务模式（C2M）带动长城汽车产业链的升级与变革；让知识嵌入业务流程，助推业务运行效率及质量提升，赋能企业智慧运营；使业务透明化，助力企业流程改进、产品迭代、管理优化、业务变革、提高效率，通过数据驱动业务践行闭环管理。而且长城汽车还将向产业互联网持续迈进，相对来说，长城汽车集团拥有完整的产业链，可以充分发挥长城汽车企业产业链龙头的地位，将“肥沃的土地”（EDC的服务、平台）提供给上下游。同时构建产业互联网，以实现共生、共享，带动产业链创造更大的价值。 演讲最后，段仰圣为正在推进数字化转型的企业提出了以下四点建议：
一定要让领导重视和支持：数字化转型是一把手工程，缺乏领导的支持，很难由IT部门自行推动；
团队的用户意识需要不断提升：只有提高服务意识才能体现数字化转型更深层的价值，UED与用户运营都是关键；
企业架构的能力建设非常关键：特别是在中型企业的信息化建设时期，通过企业架构治理避免重复、层出不穷的“烟囱”；
数据治理的能力与机制需及早建立：数字化转型的核心是发挥数据的价值，若缺乏数据治理的能力与机制，数据将无法使用，阻碍长期的数字化转型工作。
