2015年，阿里张勇推出“大中台、小前台”战略。中台似乎已经成为行业标配，很多企业趋之若鹜，齐声高喊：我要上中台！如今随着数字化转型的不断深入，中台成为数字化转型的重要抓手之一，但是客观上来说，中台虽然能够在一定程度上支撑业务的发展，但是建设中台的一个大前提就是公司达到一定的体量，现有系统无法满足企业的业务发展需求。近日爆出阿里“拆中台”的消息，对于阿里来说，体量足够庞大，且拥有多种业态，单一中台无法满足其多种业务的需求，“拆中台”可谓是必然结果。
近期关于阿里拆中台的热文——《阿里开始拆中台了！》引起了业界的广泛关注，阿里的动作也深刻影响着业内的众多企业，于中台持续火热的今天提出“拆中台”策略，不免激起了业界的深入探讨与交流，众多企业对于中台该何去何从失去了方向。因此CIO发展中心特别策划，针对“中台”话题，特别专访了国科恒泰CIO罗骅、前百果园高级副总裁王戈钧、樊新锋、中国电子旗下某二级企业信息部应用系统负责人苗峰、某装备制造企业IT负责人秋水森五位重磅嘉宾，他们就阿里拆中台、中台的组合式创新、如何提升中台敏捷性等关键话题发表了自身的观点，同时为正在建设中台的企业提出了宝贵的建议。以下内容为访谈内容整理，文字略有删减。
国科恒泰CIO 罗骅
企业建中台项目是个系统工程，也不仅仅是个IT的概念，需要结合企业数字化转型的整体规划要求进行规划设计，企业数字化转型是个企业战略的事情，中台建设是支撑这个战略落地的其中一个重要手段，我们对中台的理解是：
从中台的模式来看，建设中台之初，首先需要去梳理和聚合基于未来业务场景的服务能力单元，提炼共性的服务能力支撑未来的业务发展。所以对于中台项目来说，是一个需要充分结合企业发展战略，从上至下的顶层设计思维和体系化的系统工程，是涉及到企业各部门的一把手工程，而非简单的一个技术平台。
从中台的属性来看，企业中台一定是一个行业或者领域的能力沉淀，因此中台一定会具备有行业特点和属性，代表对某个行业或领域的可重用能力，可以快速支撑企业应对市场的业务场景落地，实现组合式创新的目标。对于阿里“拆中台”的做法，我个人持认同的观点，由于阿里是一个多业态的企业，以一个中台去支持所有业态是不现实的，所以阿里希望将中台做薄，更注重前端的行业属性无疑是一个更好的选择。
就我所在企业来讲，我们的中台建设分两个部分，一部分是针对内部业务中台及数据中台建设。由于目前的架构是以ERP为中心的传统架构，稳定运行很多年了，虽然存在很多业务灵活性应对的痛点，但由于集成关系复杂，各系统逻辑相关性强，要全部推翻重来的难度和风险都很大。因此，我们采取的是相对保守的方式，依据中台建设的思路，用微服务架构针对核心业务场景和痛点问题，以小步快跑的方式进行建设。而另一部分，是针对企业建设的产业互联网平台项目，产业生态圈的数字化战略布局，我们全面采用了前中后台架构进行了规划建设，由于是全新的架构和建设内容，因此不存在对旧模式的改造，风险小成功率高。我们希望将医疗行业中遇到的共性问题与能力，沉淀到中台上，满足不同业务场景的需要，最终结合自身的能力和经验，打造出一个医疗行业的产业中台，为行业的合作伙伴提供数字化服务。
关于中台于业务创新领域的作用，在我看来中台是很难有颠覆式创新能力的，阿里的做法源于其本身实力雄厚，具备高素质人才和充足的资金，同时有扎实的行业沉淀。但对于一般企业来说，通过中台进行能力的组合式创新是最佳的选择。
想要提升中台的效率，离不开时间的积累和沉淀，当积累和沉淀达到一定程度以后，随着成熟度的提升，中台的敏捷性和效率也会提升。而且中台前期建设的质量越高，对于敏捷性和效率也越有利。总体来说，中台是个很好的概念，也是一个很好的建设思路，但每个企业的实际情况不同，所以我认为企业要从自身的实际情况出发，来进行中台的建设。比较重要的一点是中台的建设一定是一个“一把手工程”，要求一把手要作为真正的数字化转型的主力军和牵头人，从战略层面、市场层面、公司变革、创新层面有决心和信心支持IT部门做好这件事，只有这样，中台的建设才有可能取得成功。
因此，我们的中台没有豪横的颠覆性规划设计，有的只是从一个业务场景或业务痛点的切入，迈出落实中台概念的一小步。古人云“积土成山，风雨兴焉，积水成渊，蛟龙兴焉”，我们相信从小的业务场景积累和沉淀，不断演进迭代，最终能构成自身特点的企业核心中台。
前百果园高级副总裁 王戈钧
想要了解中台，首先要明确中台产生的背景。随着市场的发展，市场竞争愈发激烈，因此很多企业采取了全渠道营销的策略，以应对市场带来的挑战。此外营销模式也发生了巨大的变化，在销售的过程中，由于渠道并不是单一的，某个时间数据以及订单甚至会呈n倍的增长。从消费者角度来看，当下的消费行为也呈现出多样性的特征。在这样的大背景下，传统的ERP、CRM系统无法支撑企业的发展，企业需要一个更加灵活的支撑——多渠道、多并发、多营销模式的平台。该平台要将商品结构、库存内容等信息都需要集中起来进行管理，实现在同一库存管理下，能够对多个渠道进行整合，因此中台应运而生。
一般来说会有两种中台建设的模式，一种是使用微服务化的结构自主搭建的中台，这类中台具备非常好的灵活性，能够有效满足企业业务形态的特殊性，但人力物力成本较高；第二种是像阿里巴巴一样利用模块化建设中台，以套装工具为基础，通过轻量化代码建设中台系统。这类中台相对灵活性与适应性较差，但是成本较低。二者有所不同。
客观来说，中台能够有效帮助企业解决应用场景和业务中的问题，但是在中台的使用过程中往往会出现大量的误差数据。针对这个问题，首先企业应当尝试去打造轻量化的中台，其次要保证部分结构的准确性，最后一定要考量计算引擎的能力，保证算力能够支撑企业的业务。这样才能尽可能降低误差带来的影响。
从中台自身来讲，并不能直接带来企业业绩的提升，但是对于业绩的管理和结构平台的优化能够起到很好的效果。阿里拆中台一定有其原因，我判断可能是因为数据不准，因为阿里的数据量更加庞大、结构性高频更多，因此在将结构产品进行一体化的时候，往往在会员管理等其他方面就会出现多种问题。而且阿里一部分数据在云端，还有部分数据在自己固有的服务器上，渠道结构的不同也导致了数据链的差异，因此“拆中台”是一个必然的动作。
中台的效率与场景有很大关系。如果业务场景和结构在一开始就不是以共享为前提，那这样的中台是没有意义的。因此，要提升中台的效率，首先要保证其实现共享，统一管控。对于正在建设中台的企业，我建议企业可以建设微中台，将企业结构链做成几个动态结构。其次从主数据入手，将企业中的一套主数据做好，而不是通篇进行中台的建设。总的来说，中台的建设不在于做多，而在于做好。如果目前企业的体量不大，是没有必要上中台的，可以进行轻量化的云端运作。中台并不是一个神话，没必要盲目上中台。
目前来看，受到科技等多种条件的限制，中台的发展还有局限，但是随着技术的不断改进、计算引擎的不断优化，算力的不断提升，可能未来中台的建设就不是难事了。
樊新锋
中台虽然不是阿里首创，但阿里是中台最大推手。现在阿里又要把自己推的东西“拆”掉，是否在打自己的脸，确实引发业内热议。其实阿里并没有彻底拆中台，而是把中台变薄，变得敏捷和快速。
要理解阿里为什么现在这样做，要从中台的建设谈起。我们建中台，往往是通过抽象共性，把企业的核心业务能力打造成共享能力和服务，整合后台资源，更好的支持对前端业务的服务和快速响应需要。这个变化对传统企业来说，要做这个改造将涉及组织的大调整，业务分工的重组，流程再造。这个是中台建设最难的部分，弄不好公司的业务管理将乱作一团。对系统建设来说，要将原来单业务线的系统拆解，再把通用的部分微服化、原子化改造。但现实是商品化的系统，很少可以支持微服化改造的，只能替代原有系统，当然这面临着原有的业务逻辑在新系统要重新实现，而且这个投入不会产生任何新的价值，弄不好系统切换的时候还会出很多问题。这是中台建设过程中，技术会面临的最大难题。受限于未来业务发展存在诸多的不可预测性，中台规划时，对业务的抽象也会存在局限性。就是因为这个不可避免的局限性，决定了中台本身的有限适用性。
举个简单的例子，原来公司的业务只卖实物商品，建中台的时候也是按照各种类型的实物商品的管理和交易进行总结归纳，对共性和个性的内容进行业务管理、组织和技术上的架构。后来公司突然决定，要同时开展酒旅的销售业务，酒旅业务和实物商品的管理和交易有天壤之别，肯定不在原先设计的中台可支持的范畴，这就是中台的有限适用性。这时如果要中台支持这个酒旅业务，就要对中台进行大改造，投入的费用和时间也会很长。现在阿里又做犀牛工厂、又做AIoT等等，不断进入完全不同的新产业。对原来建成的中台要去支持这些新产业，估计都要进行巨大的调整。当然，即使这样去改造调整了，这个中台也会越来越重，难度也越来越大，把中台变薄，只整合业务无关的通用共性，或按照产业拆成产业中台是更高效的一种选择。
综上分析，我觉得中台的适用性存在上下限。中台的下限：只有存在多种业务管理形式，或多种管理渠道，在资源上存在重复投入，有统一管理的趋势，而且有较强业务创新的要求。如果当前和未来的业务都不存在上述的情况，没有中台化的必要性（数据中台除外，其实数据中台更适合叫数据中心，是数据资产的统一管理和运营的手段）。中台的上限：更适合管理业务、管理模式比较相近，或共享大量资源的业务综合体。这种情况下中台的投入产出比最高。业态复杂的组织，可以建多个中台。所以大家不要被标题党、被概念族所误导。中台不是不行了，也不是不支持创新，正相反，阿里中台孵化出“盒马鲜生”这样的现象级产品，如果没有中台，不可能半年打造出一整套线上线下新零售系统。但一个中台价值最佳体现的适用业务场景需要有个范围设限，超出这个范围，对业务创新和灵活支撑，以及投入产出比，都会快速下降。
对于计划上中台或正在进行中的组织来说，如果阿里的行为使你有犹豫的，你可以对照上面的分析，结合所在的组织的复杂度可以再做些评估。如果评估后适合建中台的企业，在建设的过程中有如下几个建议：
中台的建设，是至上而下，从组织到业务再到系统，必须是一把手工程，否则业务和组织上没有中台化，只是系统中台化意义不大；
中台建设过程中的业务和技术的原子化拆解要做得越细越好，对未来灵活的流程变革和局部创新支持越好；但也要考虑当前的中台不兼容的情况下，架构上和流程上如何支持差异化定制也很重要，否则会束缚业务创新；
要联合外部服务商擅于建设中台，引入成功的中台建设经验，但建中台的过程中，必须要有自己未来接管运维中台的技术团队，如果完全依赖外部，响应的及时性和自主性会受限。
从技术角度考虑，中台建设的好，将完全解放现有系统对业务创新的束缚，使技术团队有机会更深入的参与业务和管理创新，但对技术团队中台运维能力的要求，也会提出极大挑战，如果没有一定能级的研发实力，要量力而行。
中国电子旗下某二级企业信息部应用系统负责人 苗峰
常规企业与互联网或者IT企业是不太一样的（后两者有太强的开发能力，业务属性也完全不一样），常规企业如果信息化建设到了一定规模，在已有的集成在一起的多个系统上抽象出中间的一层，无论在业务逻辑和系统架构方面都有较大挑战，关键是对常规企业，中台只是信息化建设的一种选项，企业也不一定非要上中台型的应用，只有在综合评估后，的确有必要建设中台时中台才会带来积极的一面。
谈到中台带来的颠覆式创新，我也认为在管理领域中出现颠覆式的内容确实非常困难，中台只是众多信息化或者管理的方式之一，并不一定适合所有企业，并且，其实类似中台的理念此前在诸如财务共享等领域已有相关的模式，只是后来中台概念被专门提了出来，对待中台应客观和理性，一切从客观需求出发，如果需要中台，中台才有价值，而不会为了中台而上中台。
虽然阿里做的很好，很多东西有借鉴性，但阿里并不是标准答案，况且阿里只是阿里，世界上目前也只有一个阿里。无论阿里或者其他企业建中台亦或拆中台，任何企业都要从自身角度思考，即便其他企业都不在建中台了，如果自己的企业确实需要中间有一层来更好的支撑前台并对接后台，那么也是可以建设类似中台的系统。中台只是众多技术和管理的方案之一，有其适用的某个方面，后续如果发展出碎片化的中台，企业依然也要从实际情况出发，选择符合企业发展的中台，以更好地帮助企业实现价值。
某装备制造企业IT负责人 秋水森
我认为中台最大的意义在于快速解决一个业务单体的问题，借助于后台，能通过中台来体现实际业务与业务特色。中台的优势主要是使业务更加快速便捷，可以充分利用现有资源，体现新的业务体的业务特色与其它业务不关联。但是从反面来看，因为中台的基础是基础业务体，存在着重复建设的问题，从集团层面来说存在着资源冗余与重复建设的问题。
目前我司正在梳理业务线、业务体与经营体的关系。但着眼可行的方案一定会形成集团级跨公司的业务管控。这样就会基于各部分现有的业务形成相应的中台应用。一是可以快速打通相关历史存在运营体，而不去对运营体内部细节做过分的改动；二是中台的应用是对业务体触摸的过程，在过程中很多问题只是尝试而非定稿，在尝试中会出现冗余与重复建设的问题，这些都是必经之路。
中台不会带来颠覆性创新，它带来的是卷积性进步。所以中台只是一个阶段发展，后期当规划明确，业务共性清晰后将整合成一个比较通用的后台支撑体，而中台自然会提出新的改造。无论是“组合式创新”，还是“颠覆式创新”，对于今天大部分中小企业来说都是好事，而“颠覆式创新”已经很难了，因为技术、资本与思想可以再进行颠覆的东西已经很少，而我们看到颠覆式的应用，也是回溯了过去五年或者十年的期间，这个过程也是由一个个的组合式创新推动到今天的，因此我认为踏实做好眼前事更为重要。
想要提升中台的敏捷性，应当将现有中台的共性设计抽出来，形成统一的后台支撑，将逻辑与算力的部分更多地放在后台，统一而规范。“拆中台”本身应该是一次组织变革的附产品，说是拆不如说是重塑更加准确，如果这一动作带来了组织创新和业务增长，那么就是有意义的。
中台“碎片化”不可回避也不可避免，企业只能更加努力地做好整体规划，打通组织或者业务间的壁垒，在这个过程中，一定要遵循一个原则：先做完，再美化。客观讲，毕竟留在纸上的改革是带来不了实际效率与效益的。
从各位嘉宾的回答来看，他们对于阿里“拆中台”的做法是认同的，并且指出中台的“轻薄化”是未来的发展趋势。对于正在探索中台建设的企业该如何前行，5位嘉宾提及最多的内容就是要从企业自身的实际出发，不要盲目跟风，更不必过度追求大中台。虽然中台的作用是不言而喻的，但是中台并不是一个必需品，而是企业发展的催化剂，因此搭建最契合企业发展需求的中台才是最佳的选择，也只有这样的中台才能够更好地帮助企业创新发展，实现降本提效。否则盲目上中台可能带来的是百害而无一利。
中台厂商何去何从?
随着阿里5年前开始鼓吹中台战略，从而带动了中台厂商这个新品类的迅速崛起，进而又衍生出业务中台、数据中台、技术中台、AI中台、财务中台、研发中台、制造中台、组织中台……等等等等。不仅众多初创的中台厂商如雨后春笋般出现在CIO的视线里，连传统的不能再传统的财务软件、OA、数据清洗、POS等等厂商也都给自己冠以中台标签，以便再收割一茬韭菜。
据小编不完全统计，这些年涉及到“中台”字眼的投资大大小小至少上百起，其中最大的一家（暂且叫它P公司吧）目测已经融资总额超10亿人民币了，有了钱，自然开始跑马圈地，迅速把人员规模搞到近千人规模，力争跟对手拉开距离。在市场上更是不惜代价的抢客户，只要是行业的龙头企业，不惜以客户预算金额的2-3折中标，以换取客户LOGO能在公司官网上出现。但这种激进式的互联网跑马圈地的做法到底适不适合企业应用市场呢？小编也出于好奇上了P公司官网看了看其列举的四大行业7家典型客户，碰巧认识其中6家的CIO，于是就侧面打听了下和P合作的情况，结果意外发现这6家企业有一半已经不和P公司合作了，有的甚至更换了新的中台产品，6家里还有两家企业CIO是新上任的，被问及此事时，甚至都不知道自己的IT系统里还有P的存在！终于问到一家还在使用P公司中台的流通企业时，该企业CIO向我吐了一肚子苦水。
原来两年前他们选型中台时，因为他们公司和P公司有共同的投资方，投资方力挺P公司，看到P公司创始人的光鲜亮丽的背景，以及众星捧月的融资情况，就决定开始合作业务中台和数据中台项目，但合作一开始就觉得哪里不对劲，明明是业务中台商，应该有一些懂业务的顾问来和甲方讨论和建议业务中台怎么建，实际情况是来了上百个开发工程师，等着甲方指令，让开发啥就开发啥，“整个儿就是一个外包公司了”该CIO无奈的表示。在合作了一年后，该公司已经清退P公司所有开发工程师，自己招人做开发了。
再说一家小编了解到的据说是最早的独立中台厂商，其实也是最早从淘宝出来的团队，早期因为赛道定位精准和大厂背景，着实签了不少行业龙头企业，甚至还因此被一客户直接投资，但随着竞品越来越多，甚至一度靠提升老客户的后续维护及开发费用来保证业绩，导致了一些老客户也不得不终止合作。好在老东家也看到其客户价值，又直接收编了回去，不过这样一来，创始团队也就没有了创业的氛围，这两年该公司也基本不在一线中台厂商中出现了。
同样一家具有京东背景的中台企业，虽然起步较快，积累了数家超大型企业客户，但中程乏力，没能获得更多的资本青睐，人员难以扩张，导致去年创始大股东让位，令人唏嘘不已。
纵观这几年中台厂商们的野蛮生长，确实通过项目的验证，让一部分“裸泳”的中台厂商们显现在大家面前，CIO们也对中台的认识越来越深刻，不论阿里拆还是合，相信大部分CIO们都能做出符合自身条件的最佳的中台战略，并选择能够真正一起走下去的中台厂商。
中台的路，还长着呢！
