本文由CIAPH根据九州通集团总经理助理兼榕知科技（武汉）有限公司总经理万有钢在“效率·数智·洞见——第八届医药健康行业信息化高峰论坛”的演讲整理
在“CIAPH-第八届医药健康行业信息化高峰论坛”上，九州通集团总经理助理兼榕知科技（武汉）有限公司总经理万有钢做了“IT人的修仙打怪升级之路”专题讲解。他认为，对于企业的数字化转型要“高筑墙，广积粮，缓称王”，IT人才体系建设是基础，IT部门应当从“业务服务者”转变为“业务合作伙伴”，要着眼于企业间协同的效率与成本，强化企业的商业创新能力，做业务的推动者。以下为演讲实录，文字略有删减。
九州通集团 总经理助理兼榕知科技（武汉）有限公司总经理 万有钢
在座的各位新老朋友，大家好，我是来自九州通的万有钢。今天和大家分享的内容，是我在IT向业务转型的实践中产生的一些思考，我的演讲主题听着很特殊，是因为近期我正在学习如何创建一个游戏化组织、助力提升团队整体的氛围和效率。个人感觉题目很贴切：IT人的成长历程，就是不断的修仙打怪升级之路。在分享中，我也会结合很多实际案例，与IT同仁们一起讨论、研究。
一、强化企业管理与流程效率的IT
在与不同企业交流的过程中，我发现这样一个现象，很多IT从业者为了做好信息化建设，往往会考取多种证件，如程序员证、项目管理证等等，但是在公司层面，这些证件的价值不怎么被认可的。IT部门自认为有办法通过创新实现降本增效，从而给企业带来更多价值，但在外行人看来，是IT部门又提出一个浪费资金的想法，因此IT部门经常被视为一个成本中心，这种无奈的现象在当前的很多企业中真实存在。
曾经我使用这张图片作为IT规划汇报的背景图，领导问为什么使用这样苍凉的图片？我的解释是：在我们业务型企业里，外人看IT像是一座座孤岛，IT自身的内心感受是一片沙漠，没有得到水的滋润，也没有绿色。在这样的背景下，我们的IT建设并没有放弃努力，而是选择了勇往直前。
1、背景：ERP路线讨论——实质是IT发展方向的选择
既往的观点，IT部门是成本中心，因此，在推进九州通IT建设过程中，我们采用“高筑墙，广积粮，缓称王”的策略，将人才体系建设作为重点，其中九州通ERP项目的历程就是一个很好的见证：
自研or外购：ERP项目伊始，企业内部展开了关于是自研还是外购的大讨论，当时我们判断，医药行业将经历很长的一段快速变革期，这就要求我们的系统要快速地响应将来可能发生的变化，所以我们对自主可控系统的需求更为强烈，最终我们选择了自研；
集中or分布：基于九州通的实际情况，管理集中化是必经之路，所以我们对下属公司进行了管理职能进行上收，弱化下层公司的管理，强化它们的业务职能；
一步到位or总分结合：技术能力、通信风险、管理提升，决定了建设的步骤不需要也不能一蹴而就，需要预留今后搭建的空间。
ERP是一个很庞大的系统，九州通的ERP系统是从零开始搭建的，所以这对IT部门的组织能力、技术能力以及对业务变革的把握能力，提出了综合性的考验。在ERP系统搭建过程中，我们要求所有IT人员学习基础的软考、项目管理PMP、TOGAF等内容，这一举措有效提升了IT部门的各项能力。为了更好地处理IT部门和业务之间的关系，我们开始尝试BTIT机制，让更多的IT人员参与到流程管理当中，与业务部门平等对话。
我认为，企业在人才的建设上应当做到：越是在复杂艰苦的项目里，越要有目的性的培养人才。同时，还要以保证项目成功为最基本原则，兼顾项目的达成和人才培养。九州通敢于使用新人，并且新老结合、互相促进，有效促进了企业人才梯队的成长。
2、向企业高层推广IT建设
除了人才的培养，我们同时也会在公司高层中持续推动IT建设，为高层明确九州通的发展趋势，未来的业务蓝图，并提出相应的管理办法和IT规划。这样一来，IT部门的能力也逐步得到了高层的认可。
3、“业务服务者”转为“业务合作伙伴”
在得到高层对于IT能力认可的同时，IT部门自身要明确发展方向。基于对企业发展最优解的分析，IT应该从业务服务者的态度转变为业务合作伙伴的态度。因此，九州通的IT部门会跟进每一个业务部门的业务规划，从而制定相应的IT规划，所以在业务规划、业务计划、业务设计、业务部署的各个环节中，都会对应到IT的内容。
我们的IT组织非常的细致，比如在IT负责人的使命中，我们明确表示，作为IT负责人应该更多考虑集团的发展问题，根据企业未来的发展明确组织转型和IT投入，而不是仅仅考虑IT系统的建设等等。
在这一阶段，IT逐步实现了从幕后走到前台、从服务的支持者真正变成业务的合作伙伴。在这阶段，九州通IT的特征就是强化企业管理和流程效率。
二、强化合作效率，做业务的合作伙伴
1、背景：互联网时代的思考
2014年，互联网思维成为热点话题，类似于九州通这样的传统企业非常焦虑。在这时，IT首先确认的是要冷静不跟风，深度思考互联网和九州通的关系是什么？
下图中展示的是一个企业围绕互联网发展的四个阶段，我们进行分析总结后，将重点放在企业经营管理流程和思维方式的互联网化两方面，而不仅仅是把互联网当成一个工具。虽然互联网思维如火如荼，但是我们发现，当时的市场规律并没有发生实质性的变化。因此，我们还是需要通过数据帮助企业的每一个角色做好自己的事。虽然市场规律没有改变，但是互联网使我们获取数据的形式和内容发生了巨大变化。比如说，过去大家收集数据，更多的是掌握数据的流动，但是在互联网时代，我们不仅可以收集数据的流动，还可以收集到医生、患者等互动的数据。一手的用户数据，经过沉淀、整合可以用作大数据分析，这对制造型企业或者相关研究来说，具有重大意义。
2、基于商业本质分析的内部打通
商业的本质是什么？我在图中展示了4种商业模式，第一个是梅特卡夫效应，典型案例即微信，两者之间发布的信息可以通过其中的一个人扩散给无限数量的人，梅特卡夫效应讲的是无限级联的结构。第二个是双边市场效应，例如淘宝。淘宝里面一个供应商可以卖给a和b两个客户，另外一个供应商同样可以共享a和b两个客户，这就是双边买卖。第三个是似是而非的互联网。有些互联网企业其实质还是传统企业，只是用了一些新型的销售手段。最后一个是传统商业模式，例如共享单车的模式。
我们发现前几年诞生出来一个新的玩法叫拼多多，我们分析拼多多是以社交为传播方式，一开始借助了微信的流量来分享，现在拼多多在APP内部做好友和传播分享。拼多多体系内是梅特卡夫效应，使传播效应达到了最大化。腾讯的高额市值、拼多多的飞速上市，让我们看到了梅特卡夫效应的巨大价值。
基于这些分析，九州通决定率先将内部打通。无论是梅特卡夫效应还是双边市场效应，连接是第一位的，所以我们当时做了“六化”，无论是内部的业务协同，还是对外部的业务协同，基本上都实现了效率最大化：
业务协同化：依靠信息技术，增强集团内企业之间、业务财务等板块之间、与供应商/客户间的协同、以供应链效率最大化为目标；
工作移动化：全面拥抱移动互联网，将日常业务、管理、行政等工作向移动终端转移，以“3A”为目标；
传播扁平化：建设集团内部社交平台，使各层级信息传播更加扁平化，以增强集团凝聚力为目标；
沟通多元化：推进PC/固话/手机/邮件/IM等多种沟通渠道建设与互通，以提升沟通效率为目标；
联通效率化：建设集团内部专线网络，连接所有公司单元及办事处机构，以信息流高效互通为目标；
决策数据化：依靠大数据、BI/DW等技术的广泛应用，推进从高层到一线业务的数据驱动，以决策科学化为目标。
3、突破IT组织边界、行业协同
达成内部协同后，我们分析了情感忠诚金字塔，发现企业的发展历程与产品的发展历程具有很多共通之处。因此，在这种理念之下，当九州通提供的基础设施变成企业自身一部分的时候，与行业内协同的合作效果一定会更好。九州通从IT部门开始，打破组织的边界，在2019年，九州通大力推广“智药通APP”，19年底APP的厂商用户数超过12万、销售金额40余亿。未来我们希望九州通的物流、应用系统都能成为合作厂商的基础设施，不断突破IT组织的边界，以寻求行业协同的更多可能。
4、快速响应业务变化的IT规划
九州通在上一个三年规划里，IT建设采用“三个一”战略：即“一人、一脑、一平台”：“一人”指的是九州通总部和分公司的IT组织一体化，管理形成IT共享服务体系。“一脑”指的是数据大脑，公司内的主数据与其他的各种数据充分在线和贯通，形成集成数据服务平台。“一平台”指的是集成电子商务平台，也就是我们为上下合作方提供统一的支持。
综述，在这一阶段，九州通IT建设的特征就是强化行业合作的效率，做业务的合作伙伴。
三、强化商业创新能力，做业务推动者
1、背景：商业模式的升级变革
2018年以后，零售的发展让我们发现从百货商店、超市，到大连锁超市，一直到现在的无店铺销售，这是一个固定的模式，是社会发展的必然。整个社会处在由实体向虚拟经济发展的大环境下。
此外，从整个供应链来看，厂商到消费者的链条里，原来的电商只是借助互联网提升交易的效率。现在用第三方的物流解决物的流通，很多中间环节是没有必要存在的，因此实体企业存在价值，主要在于他有不可或缺的临场服务职能。
什么是服务的职能？比如说零售药店，过去的药店往往品类众多，产品繁杂。我们发现日本的药店已经做了分化，有部分药店转化为调剂药局，成为药诊的专业店，解决的是用药的专业性问题并且可以实现远程诊疗。在我看来，药店的分化也是社会发展的必然。
当下直播带货异常火爆，我认为直播并不是一种颠覆，它与过去的电视购物相比较，直播的交互性更强，强化了获得的及时性。但是从传播媒介形式的角度来看，二者并没有区别。
2、IT的不断创新探索
基于以上的理念和背景变化，我们对IT进行了重新定位，我们希望自己能够向第四层迈进，也就是IT应该在创新领域不断探索，成为推动型IT。
3、IT即业务
这是目前九州通的IT工作计划，我们认为IT就是业务，所以在设计系统、功能的时候，我们要求都带有业务目标。另外我们的技术会持续关注业务的变化和业务的动态，从而掌握相关的系统和平台是否在业务的真实场景里面发挥了价值。
在这一阶段里面，IT的特征就是强化企业的商业创新能力，做业务的推动者。
综上所述，我认为企业应围绕自己的核心能力做精做专，这是大势所趋，想要谋求更好的发展，就要实行资源共享与分工协作。在我看来，医药行业的发展将会经历三个阶段：药品流通的互联网，是解决效率问题的阶段；医药协同互联网，互联网医疗将使医药协作成为一个重点；健康产业互联网，随着分工精细化发展，优质服务需要更多人的参与，这将是一个融合共生的时代。
期望医药界同仁们一起携手，持续打破组织边界、互融互通，让我们共同去创造下一个变局。谢谢大家。
