本文由CIO发展中心根据印力集团CTO兼数字创新中心总经理陈俊佈在购物中心数智化运营线上研讨会上的演讲整理  

印力集团CTO兼数字创新中心总经理 陈俊佈 大家好，我是来自于印力集团的陈俊佈，很高兴今天能为大家分享印力集团数字化实践。首先我为大家介绍一下印力集团，印力集团于2016年加入万科，成为万科集团的成员企业，共运营管理购物中心项目108个，覆盖50多个城市，资产的规模超700亿，管理的面积将近900万方，年服务6亿客户。

在过去几年购物中心的赛道上，大家并不重视数字化的建设，服务商的数量也很少。到现在为止，购物中心服务商数量也远不及提供住宅服务的服务商。究其原因，是因为早期购物中心的资产价格是单边上涨的，体现的是地产属性。但是随着近年来竞争加剧，购物中心逐渐需要靠服务和运营制胜，所以购物中心数字化也越来越得到各大公司的重视。

购物中心想要进行数字化建设，就要明确数字化的基本认知。未来商业数字化的目的是向更精细、更精准升级。精准指的是客户层面，精细指的是内部管理层面。购物中心本质上是一个平台，它并不直接面向客户，至少在今天的商业模式下，它只是一个线下的实体空间，通过引入B端商户，再一起服务C端消费者。所以能否建立平台的网络效应，我觉得是未来购物中心数字化转型成功的重要影响因素。

 基于这些认知，印力集团在推进购物中心数字化的时候，提出了基于消费者、商户、内部运营、产品服务和员工5个维度的总体策略。具体分别是：在消费端，强调更好的体验；在商户端，强调有价值的服务；在内部管理上，实现业务线上化、透明化；在建筑空间上，实施智能设施；在员工管理上，进行高效办公体验。

 购物中心线上线下相融合的数字化运营体系。通常讲的人货场，我认为人对应的是消费者客流，货对应的是品牌，最终目的是要解决购物中心内的客流与品牌匹配能力的问题。可以从以下三个方面入手：

第一，客户服务线上化。例如权益、积分，原来只有现场能够办理的业务，是否能够实现线上办理，突破时空的局限。

第二，营销线上化。我们要做的是让更多的人来到购物中心内消费，产生互动。并保证有更多的人愿意留下来，甚至多次进店。

第三，到家服务。疫情过后，未来的购物中心，尤其是社区商业，其实更需要提供送货到家的服务，我认为这是商家将来必须具备的一种能力。 

基于以上的考量，我们搭建了印享星的平台。目标是以服务商场、租户、会员三位一体的角度，依托iCDP中台，B端和C端联动形成网络效应。从C端的角度来看，印享星实现了相关的营销、服务的线上化。在B端，如果无法将商户联动起来，会发现活动内容及权益特别少，即便沉淀了很多会员，也无法保证服务的粘性和服务的内容。B端和C端的有效联动，是数字化成功的一个要素。 

印力集团在C端做了很多尝试，比如说会员服务，包括礼品、积分兑换等；全国统一入口的停车缴费发票的领取。同时，印力集团推出了与支付宝、微信合作的无感积分功能，通过服务线上化，力求把服务做到极致。

 推广环节很重要的一点就是优惠券的运用，怎样利用”游戏”的思维去激励会员，以及用游戏的方法去提升会员忠诚度，这是一个很重要的举措。我认为购物中心通过与微信和支付宝的优惠劵打通，从某种意义上来说，是公域流量和私域流量的打通。

 在线上服务领域，以从到场服务向到家服务的延展为目标，像商城秒杀、商家直播、VR购、机器人等等应用还会不断增多。科技的应用与时代的主流技术有很大关系，是一个不断变化的状态。而我认为购物中心应该重点考虑的是一些不变的要素，例如客户对方便性的诉求，对性价比的诉求等等。

 从商户端来看，其实每一家商户尤其是大品牌一般都有电子商务部门。而我们做的工作与品牌自身的电商部门应该具有一定差异性，我们希望能够发动每一个店铺店长的力量。由于店长的工作量很大，所以我们提供的相关工具使用起来一定要方便，像发朋友圈一样简单，这些看起来是小工具，小方法，但是它降低了店长对于营销的入门门槛。如果还有一些精准营销的能力，就会带来成交，这将有助于销量的增加。总结来说，我们需要站在商户的角度来思考，提供没有干扰的服务。购物中心如何为品牌提供增量价值，是十分重要的。

 我们发现这样一个现象，在营销卡券发放一致的情况下，不同商家获得了不同的转化率，通过经营分析看板可以发现，店铺经营有哪些不足，同时我们希望能够提高商户对客流的敏感度以及对转化率的关注。在整个购物中心还是以租金为主的商业模式下，我觉得购物券的发放和经营分析看板对于商户和购物中心都有一些帮助。

 在线上建设的部分，印力集团构建了一个强大的中台，解决了以下问题：

1、中台建设后，形成了全国性的统一会员档案管理，并且解决了连接效率的问题。举个例子，无感积分项目对接只耗时两到三周，但如果没有成功搭建中台，需要企业每个商场做技术连接，而且一旦商家数量形成规模以后，首先是内部生态协同困难重重，其次在协同外部生态时候，连接的效率也会大大降低。 

2、中台同样解决了线下场景、生态的对接。比如说会员的休息室，怎样通过中台识别会员，充电宝租借的费用怎样使用会员的积分去抵消，以及婴儿车的租借，会员的注册等。这些都是场内的设备设施，如何通过中台形成场景的互动，其实背后是通过场景进行连接实现的。生态的连接同样重要，购物中心可以与外部的银行，也可以跟企业内不同的组织形成协同。所以中台其实是多场景互动的一个基础。

 线下空间的数字化，我认为是人的数字化，通过人的数字化解决的是精确的客流和精确客流轨迹的问题。伴随着技术的成熟，该技术的大规模推广已经具备更大的可能性。通过人的数字化，可以得到对客体的分析、品牌的关系和热力图，更重要的是掌握了客流进了哪些品牌，这对购物中心经营具有很大价值。

 在车辆管理上，进行数字化改进。以前汽车入场收费后，只是知道了车的数量，交了多少停车费，其实并不知道车主喜爱的品牌以及在商场里的情况。推行车的数字化以后，不仅仅汽车入场体验大大优化，同时对车主的认识又多了一个维度。 

从运营的角度来说，购物中心是通过B端内容的提供，来活跃会员。其次依托中台能力，B端和C端形成网络效应，最后C端能够有更多的权益和享受服务的内容。基于这个运营的基本思路，我们把一个营销活动分为四个阶段：触达、交互、转化、服务。

通过这四个阶段来看运营的数据，在触达上，购物中心可以建设小程序矩阵，提前占领客户可能触达的地方。交付阶段一方面是在线上应用的交付设计，另一方面还有线下的实体交付，这要求购物中心具有一定的运营能力，在每个客户的触点，提供规范化和精细化的服务。有了交互才有转化，转化后再提供后续的服务。

今天的购物中心最大的难点就是运营，我认为购物中心要将互联网的思维渗透到每一个阶段，去做不同阶段的分析，再回笼去看原来的感性认识。在感性认识对基本逻辑认可的情况下，可以增加对数据的交叉验证，形成运营的整体思路。

2020年，印力集团将从增加会员数量，提升会员活跃度，提高会员销售占比三大方面进行发力，从专项活动和常态型活动两条线入手。比如说即将举办花花节，以前主要是线下进行，现在要把花花节与线上的活动联动起来。线上与线下的联动，如何去做差异化，怎样去做5公里范围的生意，印力集团将不断探索，继续前行。

通过印力集团在今年做的一些尝试，我们发现，关于会员的维护，要聚焦会员体验的提升。因为会员具有一定的感知度，首先要保证和非会员的体验不同。其次就是会员的积分要有价值，可以消费。至于未来是否有可能通过区块链与商户形成积分的联盟，我认为也是未来购物中心破局的一个方向，关键在于是否能给相关联盟方带来增量价值。