“中台”的概念是阿里巴巴17年首次对外提出，到现在已经经过了三个年头。关于中台的概念可谓是被炒的风生水起，很多公司纷纷效仿。不过到目前为止还没有公认的最佳实践。近来可能由于疫情影响，企业内部各项成本压力骤起，很多公司对于大成本投入的项目都开始集中反思其必要性，其中针对中台的质疑声也越来越多。近期，CIO发展中心消费品行业微信交流群内，群成员围绕企业该不该上中台、如何上中台等话题进行了热烈的讨论。

一、企业该不该上中台

有CIO说，现在实施中台是在风口浪尖上，受命于危难之际，是个大坑！

也有CIO谈到，其实大部分企业还没有想好为什么上中台、怎么上中台，只是看到大家都在谈上中台，然后拍脑袋就实施了。对于零售行业的中小企业来说，还远不到上中台的时候。另一位CIO还详细补充说明，如果是5亿规模及以下企业，建议优先部署财务、物资管理等系统，把企业的业务完善顺畅后再谋远略。

不过也有CIO持反对意见，他们认为，中台可大可小，而且搭建中台后，对企业产生的价值是非常大的。但是上中台前，必须清晰的了解企业的需求，必须考虑清楚实施的整体思路，并且结合实际业务去思考，需要长远考虑。如果仅仅是为了建中台而建中台，就大可不必了。 那如何判断一个企业需不需要上中台？

我们通过美国国家标准技术研究院的技术战略选择分析流程图，帮助企业来做个诊断，在下列的5个条件中，任意满足3个及以上，那这个企业适合做中台战略升级。

是否是大型复杂生态系统。如果企业的业态不是大型复杂生态型企业，也许企业信息化系统、ERP就可以解决企业IT治理的问题。何为复杂生态型企业？国内如：BATJ、海尔、华为、小米等企业。

是否业务具备不确定性。即市场环境变化快，如互联网行业，以及产业互联网相关行业，都属于这类型行业。

是否存在低水平重复建设。先决条件是企业体量够大，不管是自建技术团队还是跟外部第三方公司合作，是否存在重复建设，如整个企业光CRM就有5套，还不是一家公司的产品，就属于重复建设。

是否存在数据互联互通问题。即由于事业部制的组织架构，形成了部门墙，数据和系统也是烟囱式的，阿里的业务中台、数据中台解决也是这样的问题。

是否信息技术制约企业发展。尽管企业的IT建设一直在持续，但是在当今产业互联网时代、人工智能时代，企业的发展已经受到严重阻碍，也许你该引入中台架构进行变革了。

二、企业如何上中台

每个大型企业想上中台，需要根据企业自身的战略规划、战术路径、因地制宜的实施。不要妄想引入一个咨询公司、一套解决方案，就能帮助企业换个引擎。有CIO表示，现在鼓吹中台的大部分是互联网公司，但是他们又不清楚传统企业的业务逻辑。如果想上中台，建议先从前端营销进行尝试，大干快上是不可取的。 企业实施中台建设分为以下三个部分：

1）各个中台板块实施难易度分析。技术中台、数据中台、业务中台、组织中台，在整个中台建设实施过程中的难易度，如图所示： 

而企业中台建设的技术、数据、业务、组织，建设难度从易到难，总结下来就是：

技术中台，技术变革，换引擎；数据中台，数据治理，控标准；业务中台，商业重构，聚优势；组织中台，资源盘活，助创新。

2）业务中台建设路径，主要包含3点：第一，决心变革。企业内达成战略共识，一把手牵头，做总体规划、分步实施，找准切入点，解决具体业务问题。第二，成功试点。通过分析调研，明确业务目标和范围，完成技术平台引入、中台建设方法论宣导，进行试点，梳理标杆，积累经验。第三，持续融合。总结出适合企业自身的理念和规范，优化组织、提升中台效率。

3）企业实施中台战略的4个升级：

战略升级。通过中台建设，落地企业数字化战略。

组织升级。组织架构需要与中台架构相匹配，根据企业实际情况优化组织效率。

流程升级。将企业现有流程进行梳理，优化及固化企业流程，提升企业运作效率。

技术升级。通过互联网技术，对企业基础技术设施进行升级，降本增效。

群内有一位CIO还分享了他们实施中台的步骤：“我们企业是优先实施了BPM系统，再部署了SAP系统，在SAP的过程中顺便中台化。这里的中台化纯粹是技术改造，即把业务逻辑抽象出来放到中台上。这样即便以后业务逻辑发生变化，也可以不需要更改SAP系统。接口是和实施方一个一个敲定的。我们的业务系统是自研，如果外购的业务系统再来实施中台的话，我无法想象怎么做。”  三、上中台怎么才是成功

中台成功的标准很难定义，最好在最初阶段就明确目标是什么，比如指标体系、可视化数据或者业务场景和资源的复用等。下面我们借鉴阿里云中间件架构总监谢纯良和环球易购CTO乔新亮的观点，帮助大家理解。

谢纯良：建中台首先是支持业务的效能问题

第一个角度，从说“no”变成说“yes”。比方说，我曾经与很多 CEO、CTO 沟通，建议他做一些简单的判断，即在没有建中台之前，很多业务方提需求，你回答说这个我做不了，系统不支持，或者是，可以做但是需要等六个月或九个月。如果中台建设得不错，同样的问题，你大概率的回答：这些需求没问题，大部分都能做了。在时间周期上也从几个月变成了几周，或者更短。

第二个去判断的角度是，如果你的 IT 团队，假设总共一百个人，如果 80% 的人都在研究业务服务的能力怎么去构建，我觉得这个中台建设就成功了。

（来源：InfoQ 对阿里云中间件架构总监谢纯良的采访）

乔新亮：应该以终为始的看中台

在中台系统中每个CIO都应该有灵魂三问：一、你要解决谁的什么问题？（what）+如何衡量成效？二、为什么要解决？（why）+如何定义优先级？三：如何解决，步骤如何？（how）

你要解决谁的什么问题？（what）

中台要建设成为一个面向市场竞争，连接、协同企业内部能力的作战指挥体系，也就是指挥官体系，从而帮助企业快速响应市场变化，赢得市场。

为什么要解决？（why）

首先要搭建一套关注用户体验的数据体系，这非常重要。如果管理者看不到企业经营管理活动各个环节用户的体验数据，何谈指挥决策？有了这些数据，内部管理才能升级为不仅仅管控，还能实时指导经营决策，基于用户体验数据驱动内部管理持续完善。

然后， 在单个业务单元（事业部）内，由用户体验数据驱动内部经营体系更完善，让协同更顺畅，这是建设事业部级别的指挥官体系。这可以类比军队里一个军种（比如陆军）的作战指挥体系更完善了。

最后，如果企业已经升级到下一个阶段，开始建设企业级别的指挥官体系。就如同美军现在的水平，拥有能够支持多军种实时协同作战的C4ISR体系。在这个阶段，可以并行考虑企业级别的架构解耦、服务重用。不过千万不要本末倒置了，完全奔着架构优化去做了，最后一定是一地鸡毛。

如何解决，步骤如何？（how）

其实上面也回答了，从产品的用户体验数据体系，到事业部级别的指挥官体系，再到企业级别的指挥官体系。

（来源：大道至简：企业需要的中台是什么？答案是：指挥官体系）

以上为部分群讨论内容，查看更多内容或参与讨论欢迎加群。CIO发展中心旗下拥有各行业实名制CIO群，与更多伙伴同行！加群方法：在公众号菜单栏点击【点我进群】（所有CIO群为甲方实名制，目前不对乙方开放）。