2020年3月6日，由CIO发展中心举办的新形式下的客户数字化运营线上云沙龙顺利召开，顶顶科技 CEO 施琦（前海底捞CIO）与参会嘉宾们分享了海底捞客户数字化运营实践，揭秘“顾客数字化运营“给CIO带来的巨大机遇。

顶顶科技CEO 原海底捞CIO 施琦

为什么选择海底捞

作为公司内部信息技术及IT系统的负责人，CIO如何在职业生涯中更进一步，除了既要懂业务又要懂技术，还要有足够的抓手，需要用事实证明CIO为企业带来的价值。六年前，我从游戏公司选择加入海底捞有两大原因，一是对未来企业的判断：10年内一定会有品牌（餐饮、零售、快消）成为中国影响力在全球传播的“超级符号”，从海底捞的市值来看，目前海底捞已经是中国市场最值钱的餐饮品牌之一。二是，海底捞当时新设立CIO岗位。

中国消费市场具有顾客变化快、商业变化快、技术应用普及快的特点，这也导致了原来的市场门槛降低，企业很容易被超越；另一方面，企业也要不断调整战略，应对快速变化的市场。

从商业模式角度看，现在是从“工业化”到“数字化“”转型的历史性阶段，正在经历“百年未有之大变局”，从竞争模式、如何看顾客、如何看员工都发生了变化。工业化的商业逻辑是标准化生产提高效率以期获得更大的市场，普通顾客只能获得工厂生产的高度标准化的产品，员工定位为螺丝钉，体系建设以管控为主；数字化的商业逻辑是范围经济，通过顾客数字化运营，能为大规模顾客提供个性化的产品和服务，员工定位是能为顾客提供“温度”并创造价值的客户经理，体系建设以“赋能”为主。具体来说，互联网平台与传统企业(快消零售餐饮）在商业模式上的差异，最根本的差异是数据的数量和数据的质量，没有差异的是业态。

从数据的数量来说，以京东为例，可以操控100万自营SKU，互联网平台可以上架海量SKU，不用纠结选择哪款产品，具体哪款产品卖得好由顾客购买结果决定，所以对于互联网平台来说大数据很重要；快消、零售、餐饮行业做产品决策时，无论定位于是做单品牌还是多品牌，你不可能研发100万个SKU，有的公司可能100种产品都嫌多，因此你选择上哪个不上哪个产品就已经做出了重大决策，可是你能保证你的选择是市场需要的吗？答案是不能。因此大数据对于非互联网平台的公司来说，暂时用处不大，非常精准的小数据更能够支持企业做出正确决策，所谓正确决策就是不断的选择不断的满足了快速变化的市场（顾客）需求。

从业态来说，7年前，传统互联网企业认为只有做app才是互联网公司，开个实体店太重，属于传统企业，如做餐饮，从选址装修，到服务员到菜品再到库存都是比较麻烦的事情；传统企业认为如果互联网企业来做实体餐饮，会有很多坑。总的来看，大家都认为无可能。但是现在，阿里收购银泰百货，入驻大润发，自建河马，这还不重吗？还是互联网公司吗？因此，现在不能用传统的“业态”来定义互联网公司和非互联网公司，事实上二者的业态完全可以互相融合。传统的电商企业虽掌握了线上大数据，但是缺乏顾客的线下行为数据（更准确的更有价值的数据），只有开实体店才能把闭环形成。同理，传统的快销品牌、餐饮、零售等，开门店就能接触到顾客，但是之前很少有企业利用起来，缺少顾客运营体系，浪费了线下场景。

传统的商业模型有很大缺陷，首先看快销品企业的价值链，从品牌定位到产品研发再到供应链，之后再到生产、分销、零售，再到产品售后，在分销零售环节加入APP、商城、微商等平台，展开全渠道营销，这个全过程可以理解为整个价值链。从顾客模型来看，品牌方通过广告、植入、社群等对产品进行包装来影响顾客，再有就是分销渠道让顾客能够看得见、买得到，传统商业模型实际上都是以产品和品牌为中心单向影响顾客。消费市场在快速变化，顾客的需求也在变，之前的顾客模型已不能满足对市场的跟进。从顾客需求返回到品牌方，存在缺陷的是未形成闭环，共同的特点是与客户互动频次少、范围小、不及时，顾客参与感弱，进而不了解顾客、不了解市场变化。

因此，零售品牌（门店）的价值在于，要从顾客和流量的角度来考虑，包括销售量、营收、利润等方面。其中，营收利润分为三个个部分：第一，对房租的理解是用租金来买商业地产的流量，即地面流量；第二，对互联网平台的理解是最终商户是用钱买平台的流量，即线上流量；除这两种流量之外还有最核心的私域流量，指的是品牌的顾客运营能力强于商业地产和平台，足够把其他平台的顾客流量吸引过来，进而转化成自己的流量，那么在品牌的顾客运营能力弱于商业地产和互联网平台，结果就是把流量引到了他们的平台上，最后流失顾客。如果把商业地产和互联网平台流量去掉，品牌本身还剩多少顾客、多少订单、多少销售额、多少利润等，这就是品牌和门店的净价值，最后比拼的也是顾客运营能力。

另外，品牌在运营时，拉新和留存时哪个更重要，其实拉新对于当今的传播能力已不是问题，留存才是关键，没有复购的拉新都是数据泡沫，都是假象，没有创造价值，顾客选择二次消费决定因素是顾客满意度，只有顾客复购才能让企业持续获得健康的营收。顾客满意度高会带来大量的免费“拉新”，这才是一个良性循环。 

顾客数字化运营

顾客数字化运营的目标是以终为始，来看传统企业的决策是从上往下，公司老大做决策，中层做具体执行，一线员工做螺丝钉，最后影响到顾客。顾客数字化运营的目标是要做成从下往上的角色，从顾客需求到一线员工，一线员工拥有直接感知和可以收集到顾客信息的权限，中层拥有更大的权限，最后支撑企业老大做决策。目前市场上真正在做顾客数字化运营的公司还是极少的，大部分还在摸索状态。

顾客数字化运营主要分为三步：第一，识别出顾客（粉丝）是谁；第二，运营粉丝，动态了解真实需求；第三，为他们提供更好的、更丰富的产品和体验。

第一步识别客户，包括二次消费识别，知道顾客是谁，知道粉丝是谁。

第二步运营粉丝，它有一套完整的逻辑，主要分为7部分，分别是：访谈与问卷、打标签、根据标签提供近服务、门店改进、公司改进、请顾客体验、门店增加收入。这7个环节是紧密咬合在一起的，目的是了解顾客的真正需求。任何一个行业中，如果粉丝长期的、高频次的复购，一定因为产品和服务在市场上最具有竞争力和最超前的。以某奶茶品牌单店为例，通过6个月的众赏顾客数字化运营，营收同比上升53%，二次消费占比由17%提升到38%，累计识别顾客从3000到7000人。传统会员营销包括注册、发券、积分、礼品、储值打折、骚扰等等，实际上就是买赠体系，虽然近几年用了app、小程序、公众号，但是没有实质性改变，依然是个“营销”的事情。但海底捞顾客运营的核心逻辑是粉丝运营，运营好了粉丝就自然建立了美誉度，最后带来了大量新顾客（也就是说海底捞的拉新数据不是广告打出来的，也不是活动做出来的，而是基于粉丝推荐而获得的，所以不会出现拉新数据泡沫）。

真正数字化运营的实质是运营粉丝，与高频次的高价值的粉丝互动。核心粉丝的简单定义是发烧友、成就感、意见领袖（KOL）、正能量传播、价值观相近， 能够参与产品设计，运营优化；核心粉丝会产生信任，往往是熟人和朋友，不仅仅是工业化的、冰冷的、商品买卖关系；关键时候是中流砥柱，核心粉丝不动摇。

第三步，为顾客提供更好、更丰富的产品和服务，这是做顾客数字化运营的最终目的，形成MTPD产品研发流程和MTQSC的服务迭代流程，产品服务的迭代，最终是由顾客运营驱动。一个公司的“重点工作”往往很多，产品研发、品牌运营、消费场景、战略拓展、员工运营等，公司越大跨部门协作越难，效率越低，公司老大就越不可缺，当公司老大精力不够时，意味着公司遇到了发展瓶颈，要想突破瓶颈，需要建立一套机制。公司都认可的人只有两个，一个是“老大”，另一个是“顾客”，当老大忙不过来时，需要通过一套顾客数字化运营的机制让“顾客”这个角色在公司的日常决策中起主要作用。和顾客运营紧密相关的一项重要工作是员工运营。因为员工是与顾客息息相关的，因此只有激励好员工，才能为顾客提供更好的服务、更好的产品。而针对招人难得问题，解决之道在于能否有一套机制把优秀的员工留住。

传统“会员营销”和顾客“数字化运营”的差异最后总结为：

传统“会员营销”：对于顾客感知来说有6种方法，即注册、发券、积分、礼品、储值打折、骚扰，内涵是披上了“数字化”外衣，内核依然是“买赠”体系，重点做普通顾客，重视的是会员数量，后台的功能是传统CRM系统，传统“会员营销”往往由市场部或者是会员部、营销部在管理。

顾客“数字化运营”：给顾客的感知是“高频次、高质量、大面积、长期” 互动，真正要做的内涵是为顾客提供更好、更丰富的产品和体验，重点做粉丝运营，重视粉丝的“活跃度”。运用中台系统 （众赏CRMII）+前台系统（众赏小程序、APP等），对顾客识别和分级、粉丝运营、产品和服务迭代、员工运营，顾客“数字化运营”是由CEO负责，倒逼“研发、品牌、绩效等进行升级。

回顾20年来， IT 没有实质性进步。20多年前联想（神州数码）等国内第一批上SAP、i2等系统解决方案，从现在来看没有实质性的变化。再看IBM一类的咨询公司，虽然推出了一些新概念，但是在内涵上也无变化，，“数字化”“O2O”“互联网思维”“大数据”“中台”“新零售”“首席数字官”等。没变化的主要原因是一直是ToB思维，不关心真正的消费者需要，在慢速变化的成熟市场，只要效率高就能获胜。对于现在来说， 最重要的不是效率高，而是直接面的消费者的能力，缺乏ToC产品思维。公司想要突破瓶颈成为超级符号，也必须要以顾客为中心。当公司小规模的时候还能做到以顾客为中心，当公司规模变大，组织架构越来越多，别说以顾客为中心，能做到以公司为中心就不错了，很多事情都是以部门为中心了 。