每年CIO都要根据公司业务来制定IT战略规划、部署实施新的系统，但不可能所有的系统都能尽如人意。

当IT部门在公司万众瞩目下开始主导一个大型IT项目， CIO、公司一把手、CEO以及涉及的业务高管都成为这个项目的“利益相关者”（stakeholders）。虽然很多项目的发起方不是IT, 但因为这些项目的主导方通常是IT部门，而被认为是“技术项目”，因此，每当项目失败时，IT部门总免不了”背锅侠“的厄运。那么，一旦项目遭遇滑铁卢，到底哪个利益相关者应该是第一责任人呢？

相信这是每个企业的CIO都会面临或者思考过的问题。近日，CIO发展中心旗下各行业群的CIO及IT高管们就“大型项目失败的第一责任人是CIO还是CEO或业务老大？”这一热点问题展开了热烈、持久的讨论。

大型IT项目失败的第一责任人究竟是谁？

大部分CIO认为，大型（信息化）项目失败的第一责任人是项目负责人。也就是说，项目发起人即项目的“股东”。大型项目一般由企业一把手来担任项目的负责人，下面包含业务和技术负责人两条线。如果项目失败，即便CIO和业务老大责任再大，CEO都应该是第一责任人。

同时，也有人做了具体的补充。单纯从字面上来理解，项目经理是第一责任人，但正常的大型项目不可能由IT来做项目经理，因为这一类项目基本都是管理变革，必须是一把手工程，而且很多项目并不是技术上实现不了，而是业务推进不动。所以，公司级重大项目的成败应该由CEO负主要责任，而事实上，因为重大IT项目失败导致CEO被换掉的案例也屡见不鲜。

也有CIO认为：第一责任人应该是CIO和主管业务领导。更有CIO 透露，在实施大型项目时，为了降低风险，IT部门会邀请相关的业务老大参与，并进行职责划分。例如，某些项目确定业务和方案是业务老大的责任，执行归属于IT部门。这种情况下，就应该是CIO和主管业务的领导共同为第一责任人。但事实有可能是——出现问题后，供应商或者CIO背锅，这也是无法避免的。

项目失败的主要原因会有哪些？

一个项目的失败，大部分问题不是某一个管理者的问题，而是涉及到很多方面，说起来都是泪：

企业在上市前部署大厂系统，招标部为降低成本，选择一家很小的代理商来实施。代理商没有按照实施方法论来进行实施，业务调研跳过蓝图，没有与财务沟通，最后实施的方法跟公司的记账原则不符，导致试运行阶段业务数据差额过大。

业务部门因系统操作页面不适应，不配合使用系统，导致前期业务流对接、数据对接出现问题。

信息部门组织架构上不能主导业务部，导致系统推行、培训及跟进缓慢等问题。

可见，一个项目实施成功与否与各个业务部门都有关系，需要协力完成，失败也不应该CIO自己来扛雷。

如何评估信息化项目是否成功？

项目实施后，如何界定是成功还是失败呢？

有位CIO高度概括道：可以用2种方法进行粗略的评判：

方法1：项目成功的标志：用户既用又骂；项目不成功的标志：用户不用或不怎么用。

方法2：项目成功的标志：业务和IT不打不相识，互相理解；项目不成功的标志：业务和IT成为仇人。

另一位业界资深的IT高管给出了更加详细的评估方法，即评估信息化项目成功的三要素：

第一，评估选择质量好的系统和实施商：通过CSV系统验证，确保硬件IQ, 、PQ, 、OQ合格，满足系统规划要求，尤其是压力测试。通过UAT，确保系统功能满足用户、业务需求。

第二，系统质量满足的前提下，项目费用不超预算，通常成功项目费用应该是批准预算90%。

第三，项目成功提前/或按规划时间上线。

该IT总监进一步解释，在外企有C-Suite 高层、项目赞助人(project sponsor) 一般是CEO, MD或事业部VP审核信息化项目。项目负责人多数是CIO（IT总监）, 具体工作交由项目经理管理。整个的项目团队还包含：外部顾问、内部信息化专员（硬件、软件应用、安全）、业务主要成员以及系统功能的各业务部门关键人员等。项目成败是整个项目组的责任，但总需要第一责任人。 大型项目一般都是综合业务知识类，包含财务、业务、专业技术等方面。如果项目组中以某个专业口的业务精英作为绝对主导，那就是以他所在的业务类型所创建的系统，其他的几个领域的业务需求以及需要可能就会很差，从而导致项目的失败，或者是使用效率低下。比如ERP实施，往往实施成财务模式，一切业务处理过程全部是财务思维。

预防项目失败，IT能做些什么？

一位IT负责人表示，信息化项目的失败是项目经理的责任或项目直接负责人的责任，业务部门不会扛包，这个锅只能由项目负责人来背。上文提到的，如果因为招标部门选择的实施伙伴的问题，导致了项目失败，这属于客观原因。他认为，如果作为项目负责人不能掌控项目，连不合格供应商都不能否定的话，就尽快自杀出局，不要做这个项目，拒绝当“背锅侠“。

还有一位IT总监也表示，如果实施伙伴有问题，IT部门可以在实施过程中强势一点，做不好就不签字。IT部门不仅要懂技术知识，也要懂业务知识，把握好项目推进的里程碑，倒逼实施顾问，不能跟着实施顾问的项目计划推进工作。尤其是现在很多实施顾问公司给的项目计划线条非常粗糙，IT部门必须细化后能实施。

国内在实施大型项目上，基本都是两超，即超时超预算，只要功能满足业务需求就可以算是成功项目。项目实施中，不仅是授权和担责的问题，也不仅局限在IT项目上，所有的项目都应该注意把控这几个里程碑，即：可行性分析、投资收益比、项目验收、持续运营、项目总结回溯。为了预防项目失败，CIO需要注意以下几点：

首先要清楚大型项目的风险，这是最重要的。其次，思考小模块式的项目，并且设定适当的期望值。例如，CIO与项目经理应该这么表达：“我们知道A公司花了3亿元在一个类似的项目上。B公司花了两年的时间，而且超出预算花了5亿元。而C公司花了1亿元。我们知道预算大概会趋近于这一带，但是我们会以小模块的方式进行，这样我们才能承担。”

再次，不要急于求成和划定明确的项目边界。任何时候CIO都应该先回顾做这个项目的根本目的，然后再去谈额外需求。否则将面临的会是一再拖延的验收日期，更多付出，没用的繁杂功能等困境。

最后，果断地终止错误的项目。要终止正在运作的项目需要不少勇气，特别是如果发现这是个错误项目。错误的项目有可能是弄错了技术方向，有可能是超出项目预算，所有的这些都有可能造成更严重的支出问题。

领导一个IT项目需要有前瞻性思维、良好的计划能力、沟通和说服能力，以及果断的执行力。IT只有在问题发生前及时识别出状况，才能及早做出正确安排，从而防止项目走向失败，避免成为项目失败的“背锅侠”。

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