本文由CIO发展中心根据旭辉地产数字科技部总经理补声东在第三届房地产数字化转型 • 产业互联峰会上的演讲整理。

旭辉地产 数字科技部总经理 补声东 

一、什么是中台？

1. 中台思想来源于美军作战体系

中台思想最早是由美军提出，来源于美军作战体系。从二战以军为单位作战，到越战以营为单位作战，再到中东战争以7—11人班排为单位作战，就是依赖于强大的“中台炮火系统”支撑。

中台思想，首先是管理的变化，让听得见炮声的人做决策。伊拉克战争时美军伤亡惨重，总结教训发现，炮火的支援很重要。为解决这个问题，美军提出“全兵种中台”的概念。即在授权范围内，一个连长就能发出命令。华为也在提倡这个概念，让听得见炮声的人呼唤炮火。

中台思想在数字化领域的应用始于芬兰游戏公司Supercell，通过沉淀游戏开发过程中通用的开发素材和算法整合，支撑前端多款游戏的小投入、短时间开发。

Supercell成立于2010年，是IT界第一个用中台构建的公司，不仅融合了组织中台的思想，而且融合了技术中台的思想。Supercell总员工数约200人，截至目前共推出5款手机游戏，每款游戏都获得超过10亿美元的收入；2016年3月，公司宣布旗下游戏每日活跃用户（DAU）人数突破1亿。2016年6月，腾讯以86亿美元收购了公司84.6%的股份。

这些游戏只需要几个人便可以实现快速开发；如果发现产品的市场不好，也可以马上换掉再开发下一个。这家公司一年内开发了三个小游戏，技术中台的概念进入IT行业正是从那个时候开始的。2015年，马云带领阿里巴巴集团的高管访问Supercell公司得到了启发，阿里马上进行了大的变革。

早在2009年，阿里已经建立了共享事业部，将公共、通用的业务功能进行沉淀，支持淘宝和天猫两个事业部。但是共享事业部实际的发展与设想存在偏差，淘宝和天猫两个事业部对业务的理解和贡献度都更高，拥有更多话语权，共享事业部在高压之下运作艰难。直到2010年阿里团购入口——聚划算成立，上线后流量吸引力强大，淘宝、天猫趋之若鹜地与聚划算进行对接。集团为提高共享事业部话语权，要求对接聚划算前，必须先对接共享事业部。 

2015年马云对Supercell进行商务考察后，将原有的共享事业部升级为中台战略，根据中台思想进行了业务和组织变革，自此阿里“厚中台，薄应用”的架构正式形成。中台战略要有强大的技术支持、强大的信息化支撑。腾讯、京东、字节跳动等互联网公司纷纷掀起了中台变革的浪潮。

2. 中台的本质

Gartner于1996年提出SOA（面向服务的架构），这也是中台思想在IT界的前身。阿里最大的贡献是提出“中台”战略，并把中台战略变成了管理的概念。相较SOA，“中台”这一概念更易于被管理人员理解和接受。一旦被管理者高度接受以后，中台战略就能够在行业内快速复制。 

面向服务是中台的本质，特别是对于IT人员来说，面向服务的架构是支持未来的组织状态最重要的手段。地产行业可能有成千上百套软件，软件之间是什么关系、如何整合、数据之间如何进行贯通？数据是一致、及时、准确和完整的吗？我们有时候很难回答。系统之间都是靠接口整合在一起的，如果没有强大的中台，上述的需求是无法支持的。 3. 中台的定义、分类和判断标准

中台指某些系统中可被共用的服务能力的集合，强调的是服务。中台的特点是组件化、可复用、可共用、灵活扩展。组件化是指比较独立，可复用是指很多地方能够调用，可共用是指各个部门都能使用、跨部门使用。灵活扩展的含义是指，比如今天我们有300个用户，明天达到3000个用户，后天达到30000个用户，系统也能够支持。可扩展性要足够强，否则中台就不是中台，而是“倒台”了。 

中台可分为业务中台、数据中台和技术中台。不管是哪一类中台，我们最终想实现的是组织中台，三类中台共同支撑上层的组织中台。如果我们能够实现组织中台的变革，那么带来的价值是巨大的。组织中台不可能一开始就实现，我们先从业务中台着手。

业务中台是指从多业态/多场景中提炼出的、具有共性的、组件化的服务。业务中台具备特定的业务属性，仅包含某类业务/条线的数据，提供业务服务而不是接口。建立业务中台能够实现服务能力的共享共用，高效支持多业务发展。有助于统一业务规范，对业务快速统一调整；有助于统一用户体验，降低学习成本；有助于减少重复开发和应用时的重复配置。

数据中台是指对企业内外部数据进行发现、集中、清洗、拉通、整合、计算等，形成企业数据资产，并基于数据资产提供全面的、贯通的数据服务。数据中台不具备特定的业务属性，包含企业内外部的全量数据——一定是所有数据。数据中台要能够从业态融合的角度看到所有的标准化的数据。这是一套从数据集中、治理、分析到应用的服务。如果做不到这一点，就不能称之为数据中台。建立数据中台有助于实现各业务单元的数据沉淀、共享、融合，全面支持精细化管理。

技术中台是指为业务应用提供基础的、通用的、标准的中间件和支撑服务。技术中台有助于实现系统解耦，避免相互影响；有助于建设高速缓存，提升响应速度；有助于建设可复用的系统能力，实现IT能力服务化；有助于实现交付自动化、运维自动化，减少风险，提高效率。

近年来，地产行业开始加速信息化、数字化建设，部分业内企业开始进行中台尝试。

万科2018年开始中台建设，2016年1月，万科推出“沃土计划”，旨在以信息化建设推动业务变革，从而提升经营效率，推动业务增长。2018年完成第一阶段的信息化建设，开始中台的探索。

2018年，龙湖的数字化中台建设主要为了支撑上层的组织中台，完成集团对地方招投标的收权。

蓝光于2018年提出“智能平台发展计划”。

碧桂园2018年基本完成信息化建设，2019年开始构建统一共享服务，打造中台能力集群。

明源从2019年底开始全面转向“中台架构”。

中台在地产行业是一个趋势。地产行业牵涉到几十个行业，系统比较多，业务比较分散，地产行业数据对我们来说是巨大的挑战。没有数据，就没有数据可采集，也就没有办法做大数据分享。所以，地产企业就需要大家通过中台的方式不断积累，为大数据奠定基础。

二、中台建设情况

旭辉的整体战略方向会围绕着地产进行多业态发展，同时进行内部管理，因此必须考虑中台建设以满足长期发展目标。

为什么要建立中台？公司需求使然。旭辉在上市后的第二个五年战略中提出，在聚焦地产主航道的同时，推进房地产+业务及房地产金融化，致力于打造房地产生态圈。目前旭辉的业务已覆盖物业、长租公寓、工程建筑、装修、教育、健康、金融、建筑科技等多个领域。业务相互之间需要打通，这就需要中台支持它们。经过几年的努力，现在这些公司都在使用我们的数据，他们的门户、OA、财务线等，用的都是中台的支撑。

大家现在比拼的是低成本、高质量，这对我们的挑战也不一样，对管理精细化提出了更高的要求。旭辉控股总裁林峰说：“用科技为产业赋能，继续进行‘数字化转型’是今年旭辉的重要大事之一，旭辉将始终前行在精细化管理的道路上。”

唯一不变的就是变化。我们不知道明年会变成什么样。我们以前设想用户共有7000多人，一家公司拥有3万用户已经不得了了。谁知两年的时间，公司的用户已经达到6万多，远远超出想象。行业内有一些公司，在信息化方面也做了大量的工作。但是两年的时间还没到，系统已经运行过慢，发挥不了应有的作用，这时就需要有中台的支撑。如果没有中台的支持，市场一旦变化，我们就无法跟上市场的脚步。 

1. 旭辉数字科技建设路径图

旭辉的四项“打通”分别是：打通房地产生产链条、打通财务风控、打通“四级管控”，以及打通客户全生命周期。

2019年之前，聚焦业务结果上线，这是信息化建设的第一阶段。此时处于信息化管理闭环追赶期，目标是IT综合排名前十。搭建生产平台1.0（管理闭环）、共享服务中心，着手建设数据中台。2019年，数据在线率达5%。

2020-2021年，聚焦在线数据沉淀，这是信息化建设的第二阶段，旨在数字化赋能提效。此时处于超越期，搭建生产平台2.0（核心业务在线）。建设客户中心、房地产+协同，AI+IoT试点全面铺开，重点还包括安全、风控、审计等。数据在线率达15%。

2022年及以后，聚焦模型与算法，这是信息化建设的第三个阶段，旨在实现智能化（生态系统），此时处于引领期，搭建生产平台3.0，业务全面在线；构建产业链和生态圈，实现AI算法和场景的深度融合，服务集团外付费用户。

2. 旭辉中台建设节奏

2018年7月开始，旭辉开始筹划做中台，那时我们部门仅有8个人，使用的是通用软件。2019年1月1日开始建设中台。初始状态下，公司仅有3个核心系统，预算系统、财务一体化系统和销售专业软件。核心痛点是数据孤岛严重，跨业务系统数据不拉同、不统一；董事长提出交圈问题、重复建设严重，相同功能重复开发；用户体验差，系统响应速度慢，不同系统的操作体验不一致。那时候，我就是救火队长，我们这个部门就是一直在救火。 

3. 基于集团整体的发展目标和管理目标，以中台为支撑进行数字化建设

为了解决上述问题，对业务变化进行快速响应，我们建立了大量的业务中台、大量的数据中台。我希望做的是稳定的过程、弹性的中台和灵活的前台。弹性中台能够支持丰富的业务应用场景，同时实现高效的辅助决策。 

4. 数字化建设的关键成功因素 

中台建设到底需要怎样的要素？经过两年的建设，我们总结出：第一，大量使用开源的技术架构。技术更新迭代快速，拓展技术可控。我们使用过一个中台后发现，当想改变它的时候没有办法改变，所以尽量考虑使用开放的架构。开放的架构比较灵活，能够适应无法预知的变化。

第二，既懂业务又懂IT的团队。具备IT技术应用能力、具备业务领域专业能力、具备经营管理理解能力，才能具备数字化创新能力。业务的灵活性、前端的灵活性取决于稳定的后台。例如，全世界顶尖的HR，做到第九阶时是什么景况？我们公司现在处在第几阶？假设我们处在第五阶，从第五阶到第六阶要逾越什么样的鸿沟，需要做哪些准备？这些思考指引我们中台、后台应该怎样去搭建。

要理解董事长从经营的角度怎么看待信息化系统。如今的系统已经不再关注公司的员工总数；而是关注人均销售面积、人均创造利润、人均签约率等指标。有了经营思维，我们才能做得更扎实，实现IT系统的建设。

第三，持续的资源投入，数据化以及中台建设不是一蹴而就的，需要分阶段逐步进行。

三、数据中台实践

1. 数字化转型从数据管理开始

数字化是指把模拟数据转化为0和1表示的二进制码。数据化是指把一种现象转化为可制表分析的量化形式的过程。从模拟信息、数字信息、数据、数据化再到数据建模，旭辉计划2020年实现IT系统的建设，达到80%的业务覆盖率。

2. 企业为什么追求数据治理

企业数字化过程中，普遍遇到缺乏高质量的数据、缺乏适用的技术架构、缺乏专业人才和技能的挑战。超过70%的大型企业已经着手基于数据分析和应用来辅助商业决策。企业希望有效提升数据管理能力，以更好支撑业务运营和提高数据分析质量。

如果缺乏数据治理，难以进行及时的决策，难以对业务有效的管控，难以获得准确的信息。数据管理就是帮助企业掌握及时、准确和完整的信息。 

及时决策需要实时看到数据，每隔几秒就注意到数据的变化，这对每月数据的挑战很大。地产行业有一个突出的特点，以前是集权模式，现在很多是分权模式，管理的不完善导致权利下放以后，底层比较混乱。成本被突破之后，各种问题接踵而至。当管理费用失控时，老板很焦虑，急于找到问题的源头在哪里，从集团到区域再到项目公司，强管理、弱监控导致难以对业务有效监控。 

3. 数字化驱动的企业发展方向 

数字化驱动的企业发展方向，运营分析了解过去，高层分析驾驭未来。最底层的概述性分析称为“后见之明”，通过基础数据，了解过去发生了什么。在了解过去的基础上，才明白现在如何决策，预见未来走向何方。

第三步预测性分析——预测会发生什么，我们进行了很多的尝试。2020年，我们花了大量的时间做智能化、专业化的模型，帮助每一个项目组预测工期调整、成本调整、销售流量调整，以及销售价格调整，帮助预测对未来的AI会产生怎样的冲击、对利润会有怎样的冲击，预测未来将要发生什么。而最顶层的认知性分析——自学习与自动化企业阶段，离我们很远。

4. 数据管理框架与数据成熟度模型 

我们一直在做数据管理八大核心领域，按照这个逻辑进行数据管理、数据平台和数据应用。在应用八大系统时，我们发现数据管理框架是国际上的最佳实践，非常实用，在推动数据治理和数据管理时非常有价值。（在此之前，补总也进行过分享，详细可以阅读《补声东：房地产离数字化有多远》）。

DAMA要落地，必须要具有一定的工具。如果没有数据标准和源数据管理的工具，就无法控制数据变化的流程。如果经过很大的努力梳理了所有数据；运行两年后，主数据也已经被拉通，却发现底层的数据又出现了问题，要推倒重来——这是很可怕的一件事情。

以销售数据为例，有的人写“今日销售”，有的人写“当日销售”，单是名称就有十几种，每一个名词都要进行管理。所以我们主张建立一个图书馆查询系统，查阅一个名称为何如此定义，不能再随意取名。同样，可以追溯这个名称背后的数据源头在哪里，数据变化归属哪一个部门负责，数据的正确性由谁来承担责任。名称发生变更必须通过走流程来审批，否则难以实现控制和管理。

DMM数据成熟度改进模型备受推崇，按照此执行，数据的管理就顺利，不按照此执行就会很艰难。 

5. 数据管理规划和目标 

2018年，我们的数据成熟度大致处于2级的水平。经过两年的努力，现在数据的成熟度基本达到了3级和4级之间的水平。我们是真正实现了全面数据拉通的公司，可以将一个数据从业务的最前端拉到最末端，领导能够在手机上查看相关数据。这是一个非常大的进步，数据中台的建设卓有成效。

数据管理的建设，既要“立竿见影”，也要“诗和远方”；既要考虑自上而下的管理倒逼，又要自下而上进行前瞻性对照。只埋头做数据资产是没有用处的，如果无法将数据呈现给领导，这样的数据就没有价值。所以首先建立高管驾驶舱、报告平台、报表中心等。 

我们今年的重点在于高管驾驶舱，在这方面也投入了最大的精力。高管驾驶舱用户访问量最高的是区域总经理、总裁、副总裁以及CFO。区域经理每天都在看高管驾驶舱的数据。有一位领导一天之内登录了高管驾驶舱十次。晨起跑步前看一遍，跑完步再看一遍，查看数据的变化。这成为他们很重要的管理工具。 

地产行业具有8大主数据和16大数据集市。我们现在基本建成了五大主数据和两大数据集市。数据集市对前瞻性的要求非常高。对标世界500强企业的管理指标，建立前瞻性的数据标准，实现ods、数仓和数据集市未来的随需而动。 

如果要做HR管理，一定要知道九级HR是如何管理的，九级HR需要什么元素。在分析清楚之后，建立数据仓库和数据集市。因为数据标准具有前瞻性，所以能够做到对业务变化的实时响应。数据中台追求的目标就是随需而变。 

四、地产行业中台建议

1. 规划先行，明确定位

以某L公司为例，建设过程是公司高层召集各条线负责人，思考各自领域的中台建设方案，并进行分头建设。建设结果是，大部分“中台”并未赋能全公司，仅为各自条线业务服务。造采中台是将原各城市公司的成本管理集中到集团管理，投入使用后因远离项目目标造成了效率降低，最终将成本管理归还各城市公司，仅有财务中台落地并持续使用。 

中台建设，顶层规划先行，明确中台定位，是要建设组织中台还是业务中台。不管建设哪种类型的中台，一定是提供支持、服务和赋能。如果以管控为目的，中台一定会失败。中台必须高度IT化，否则无法支持中台的建设。

2. 支持服务，赋能一线 

近两年我们主要建设了HR中台和财务中台。HR中台中，以SSC服务比来看，2019年每人服务177个人。2020年每人服务261个人，效率提升明显。财务中台一线的服务人员减少，2018年每个项目平均2.9个人，如今每个项目平均2.5个人，这也是极大的提升。

组织中台并不意味着要有许多人，可以只有几个人，其他全部是机器人。我们希望财务中台更加精细化、更加智能，财务共享人员大幅度下降。财务中台要转变管控别人的思想，改为服务支持的方式。以不符合财务的要求为理由驳回一些需求将成为过去式。一旦实施财务共享中心，可以在里面实现管理费用、基本合同、自身决算等，应收账款、应付账款全部集中化管理，包括总账、凭证等，原来大量需要人工做的工作，将通过业产融合、中台的方式来解决，财务人员将继续大量减少。

3. 整体规划，分步实施 

以“经营主数据”业务中台的建设过程为例，第一个建设阶段是经营主数据系统。在建设过程中我们所面临的核心痛点是业务间口径不一致，缺乏数据审核机制，系统间数据偏差大，数据重复、丢失、错误，计算逻辑错误。通过成立专项工作小组，统一集团数据计算口径及权责体系，联合业务、IT、咨询公司，将设计、成本、运营、财务、营销、配套等职能进行统一。“系统建设+效率治理”，挖掘全部项目数据并上线，使系统间的数据保持一致。

我们在内部对“经营主数据”的定位和发展进行了讨论。大家认为，“经营主数据”属于业务系统，而非业务中台、数据中台。因为主数据是通过ESB分发，并没有提供调用前端组件服务。同时认为“经营主数据”应向“业务中台”发展，更好地发挥其数据及时共享、业务查看数据便利的作用。因此，第二个建设阶段是“经营主数据”业务中台建设。

我们现在提供的是项目基本信息服务、项目面积数据服务、项目团队信息服务，以及一些指标服务。通过服务的方式，能保证主数据的唯一性，其他人只有ID，没有其他任何数据。

4. 立足根基，持续改进

中台建设是一个在原有基础上持续改进的过程。旭辉2019年专项治理项目包括：经营主数据建设、人员组织主数据建设、供应商主数据建设、客户主数据建设、HR数据集市、营销数据集市等。 

2020年专项治理项目包括法人主数据建设、审计大数据建设、运营数据集市、财务数据集市等。2020年专项治理项目最重要的一件事，是真正从数据里面抽取出大数据，建设成一个模型。我们现在开始在大数据方面进行一些尝试，准备沿着两条主线实施，一是18项指标，二是13项指标，自动抽取招采、营销里面的数据，进行中间过程数据的运行。

5. 因地制宜，随需而变 

地产业具备IT自研能力的公司，建议建设业务中台、数据中台、技术中台。建设完整的中台架构，灵活支撑前端各类场景、业务，同时为决策层高效管理赋能。

不具备IT自研能力，从多家供应商采购不同软件的公司，建议从建设技术中台、数据中台入手。例如，IBM统一身份认证，统一岗位授权。公司新人匹配到岗位上，所有权限就都有了；否则要给每一个系统分配一遍权限。不同供应商在技术上不统一，同时系统间的数据未打通，需建设技术中台和数据中台。

不具备IT自研能力，从同一供应商采购不同软件的公司，建议从建设数据中台入手。能够把数据抽取过来，建立数据集市，快速实现集成。同一供应商技术统一，但不同系统间的数据未打通，需单独建设数据中台。

总结今天所讲的内容，中台是一个思想，不是一项技术。中台战略，让随需而变成为一种可能。谢谢大家！