导读：在之前的摘选系列中，我们介绍了企业的IT整体规划，包括框架、定位、IT业务蓝图架构、蓝图设计与落地策略，以及如何用品牌营销的理念来推进企业IT建设工作。本篇主题定义为，立项规划之方案选型三步法，内容包括：系统评估、方案评估、选型建议。

在写之前，我思考了很久，方案选型不好写，写的太真实，感觉套路太深，写的委婉一点，又感觉不负责任，以下是我在方案选型时的心得体会“三步法”，以供大家参考，首先申明以下几点：

三步法来自实际的工作经验，而非官方的标准方法论，勿盲目认同；

三步法兼顾技术上合理、程序上合情，完全服务于更优选择的结果；

三步法只适应IT项目议标模式，而不适应招标模式；

三步法只适应IT自己主导的项目选型工作。

在开始写三步法之前，我梳理了在IT系统方案选型过程中经常遇到的几大困扰（排名从多到少）：

困扰1：选型工作合理但不顺情。从专业角度上找到了更适合自己的解决方案，但不知道如何化繁为简、排除干扰、顺理成章快速走向这个结果；

困扰2：建议者与决策者之间的矛盾。建议者一般以专业为主要因素，决策者一般以费用为首要因素，这是选型过程中最大的矛盾，不知道如何处理；

困扰3：IT负责人不知道如何从自身专业角度评估出更合适的解决方案。自己都对选型的目标方案缺乏理论支持、缺乏信心，也就更容易受到干扰因素的影响；

困扰4：选型的目标是要选出完全满足需求的方案吗，还是选出最优的方案？都不是，精确的讲，应该是在已知的候选方案里选出最优的方案。所以首先要对选型目标有正确的认知，否则就是在一个错误的方向奔跑，注定被困扰！

我把整个选型工作分为三步去实现，第一步为系统评估，由IT部门来主导和参与，最好交给未来的IT项目经理来负责。从业务需求收集出发，筛选出参与选型的目标厂商，并进行系统功能实现方面的评分，目的就是由IT从专业技术角度对目标厂商的系统进行评估。第二步为方案评估，由IT来安排，相关领导和业务部门人员全力参与。从售前调研开始，到厂商的售前方案报告，并由相关联领导和业务部门人员对方案报告进行现场评分，目的就是由领导和业务部门合力对厂商方案的综合实力进行评估。第三步为选型建议，即由IT根据系统评估结果和方案评估结果出具专业的选型建议，注意这里完全不考虑方案报价，目的是由IT给予决策者考虑价格以外的专业选型意见。IT的选型工作做到这里算是基本完成，剩下的如何助推决策者最后做出决策，因为不同境况不同方法与策略，变数太多，暂时没有功力做出总结与各位分享，只能是提醒各位尽量展示出你的魄力和情商。 第一步：系统评估（合理） 系统评估如何做？如何通过最简单快捷的过程评估出更适合企业的厂商方案？分为以下几个程序去推进。 1、需求收集：IT提供一个如下的需求收集表（如图1：业务需求收集表）从IT内部和项目所覆盖的业务部门收集业务需求，需求收集有多种方式同时进行，一种是IT部门人员调研并填写，一种是业务部门按照格式提报（提报之前必须跟业务部门需求提报人员开会详细介绍需求表的填写规则）；

图1：业务需求收集表

2、需求加工：需求收集回来之后，IT需要逐条进行优化和加工，目的是产出一份能从组织变革、流程优化、系统功能、系统整合接口四个层面覆盖本次项目范围的核心业务需求，并简单清晰的表达了出来； 3、初步评估：用此份需求跟已知候选厂商进行的对接，核心是验证参与选型的能力，此能力评估除了验证其厂商的系统功能匹配度之外，还需要看其他三个匹配度（案例规模匹配度、发展方向匹配度、战略合作匹配度），合称四个匹配度，初选出匹配度最好的前4家（可以是2家或者3家，看实际情况需要），这4家就是正式参与选型的目标厂商方案； 4、系统评估：针对4家选型的厂商系统进行进一步详细的评估，这个过程是跟厂商下一步的方案评估过程是可以同步进行的，时间跨度很长，需要多次交流和系统功能演示，包括系统平台架构的技术性评估，目的是保证如实产出厂商系统评估得分表（如图2：厂商系统评估得分表），也就是说，这个评分表出来之后，IT从专业的角度对四家厂商的系统（标准功能+定制开发+平台）能力有了真实的掌控。

图2：厂商系统评估得分表

经过以上四道程序我们完成了厂商的系统评估，因为系统评估是IT专业上进行评估的过程，所以必须逻辑严谨，结果合理，而且IT必须对这个评分结果负责。 第二步：方案评估（顺情） 上面由IT负责做厂商的系统评估，但还是不够的，必须配合全员参与的方案评估。方案评估是一个非常标准的过程，也是大家最熟悉的。分为以下几个程序去推进。 1、安排厂商做售前调研，要做好售前调研工作也是需要有铺垫、有计划的过程。尤其是有三家以上的厂商进行调研工作时，调研对象要面对多家厂商把同样的事情重复说三次以上，基本是难以接受的，很可能会给IT贴上办事不靠谱的标签。所以，建议当有三家以上厂商调研时，对业务部门只安排实力最强（来自系统评估）的两家进行调研，第三、四家就由IT来进行代劳。 2、配合厂商设计方案。IT需要全力配合厂商的售前顾问根据调研报告进行方案设计，尤其是为了厂商的方案更加符合业务的需要，符合领导的预期，必须把好关，进行方案确认工作。 3、安排厂商汇报方案。所有厂商的方案设计完成并经过IT确认后，就可以安排厂商对相关领导和业务部门的关键人员进行方案汇报，汇报会议一般都是安排在同一天，汇报顺序是一种学问，需要按需进行安排。方案汇报的核心工作是方案评分，评分完全由参与方案汇报会议的人员（IT人员除外）进行，IT需要会前跟所有参会人员对评分表进行说明。 以下方案评分表（如图3：厂商方案评分表）是建议的一种，现在重点讲解一下这个评分表的设计念。简单：从诊断能力、解决能力、落地能力、持续服务能力四个方面让评分人员去对方案进行评估，没有复杂繁多专业的评分项，评分人员不会有抵制情绪；感觉：明确说明参会人员听取每家厂商的方案汇报后，根据自身的经验和理解，用感觉去打分，评分人员不会有打分压力；公平：最后结果取所有评分人员的平均分，大家都说好，那就是好，公平公正，所有人员不会有异议。这三个理念就是设计上表的初衷，简单直接且有效。

图3：厂商方案评分表

经过以上三道程序我们完成了厂商的方案评估，因为方案评估是领导和业务部门从综合能力上进行评估的过程，所以必须全员参与，结果合情，而且IT必须对这个评分过程负责。 选型工作走完上面两步后，你会神奇的发现，系统评估和方案评估的分数结果非常的同步，如果发现全部错乱了，那可能就是那个地方出了问题，也会是埋下风险的地方，要认真分析，及时纠正。 第三步：选型建议（成章） 从厂商的系统成熟度和方案方面的综合能力之后，IT部门就可以本着选型目的，即在已知的候选方案里选出最优的方案,如实出具专业选型意见。出具选型意见时需要坚持以下原则：1）不考虑报价因素，单从系统解决方案的匹配度出发；2）完全尊重评估得分结果，排除所有其他干扰因素；3）出具的意见是为了决策层更加容易做出决策，所以要果断，不要模棱两可，尤其对于否定的方案需要明确给出结论。下表（图4：方案选型建议表）是一个ERP选型建议的实际案例，供大家参考。

如图4：方案选型建议表

IT出具完选型建议后，从决策、商务到合同签订，这段路可以很短，也可以很长，也可以遥遥无期没有结果，那如何助推决策者快速做出决策及如何快速推动商务合同工作呢？ 这实在是只可意会，无法言传。 最后，附送几点自己的感悟给各位CIO：敢于亮剑，敢于建议，敢于决策，在任何一个企业，你是IT专业领域里最具有权威的！你不敢给决策者正确建议或者不敢去做决策，何以给领导安全感；企业要的任何一个IT系统都不是标准产品，而是一个定制解决方案，所以实施服务比产品重要，产品不合适，实施服务可以弥补，但实施服务没选对，再好的产品也是摆设；坚持专业底线，针对打破了专业底线的一切干扰因素，都必须一一排除，如有未能排除的情况，就尽一切办法暂停项目的推进，或者把项目转移给其他负责人。