本文由：CIO发展中心根据新城控股集团副总裁黄春雷在“第二届地产数字化转型峰会”演讲整理
新城控股集团副总裁 黄春雷
在5月28日CIO发展中心举办的第二届地产数字化转型峰会上，新城控股集团高级副总裁黄春雷，就房企如何从信息化到数字化、数字化解决方案探索、数字化企业IT治理等方面做了精彩的分享。以下是演讲实录：
当前企业用户和IT部门的主要矛盾是什么？作为一名房地产企业的IT管理者，近几年感觉压力非常大，甚至越来越焦虑。企业信息化建设需要对用户和管理层的期望值进行合理的管理，但我发现要让信息系统能够达到甚至超过他们的期望值，却越来越难。
究其原因，我认为当前企业用户与IT部门的主要矛盾，已经转变为用户对信息系统互联网化的需求与企业应用更新迭代缓慢之间的矛盾。移动互联网的普及，给我们的生活带来了极大的便利，但同时也提高了用户的期望值。用户打开企业的信息系统，看到应用界面老旧，响应速度缓慢，体验差强人意，这与大家日常都在使用的互联网应用形成了巨大的反差，从而给企业信息化人员带来了巨大的压力。
当前的企业用户对信息系统的理解在很多方面（尤其是用户体验）已经达到甚至超越了一般的IT人员。举个例子：我们在设计公司内部移动应用的时候，文科出身的职能部门总经理可以非常自信地跟你讨论显示模式是纵向滑动还是横向分TAB更优，并举出微信和今日头条的例子来进行佐证和分析。“见多识广”的用户们，对企业信息系统的期望值也在无形中被不断拔高，所以客观矛盾的存在给IT工作的推进带来了实实在在的压力。
企业信息化要不要全面拥抱互联网？我们是否能够用互联网的方式来解决企业信息化的问题？现在，越来越多的房地产头部企业都纷纷组建了自己的研发团队，自建研发团队是否就是大型企业信息化建设必然要走的路？对这个问题我曾经充满困惑。直到我看到网红经济学家、管理咨询师刘润的一篇文章《为什么我们常说做2C的人比较难去做2B?》。这篇文章给了我很大的启发。文中从三个方面谈到2C与2B的区别：
从决策流程看，2C是面向个人，流程简单，不需要审批流程，不需要互相报告，也不需要提申请、签字。2B是面向企业，企业的购买决策不是由一个人决定的，而是由流程来决定的。整个流程从选型、入围、比价到招投标，流程非常复杂。
从交付过程看，2C业务的交付过程标准统一，用户直接使用就可以了；2B项目签约落地的一瞬间，才是万里长征的第一步。后续还需要经过冗长、繁复的交付过程。因此，2C的应用往往聚焦在一个非常窄的领域，解决用户的某项特定需求。而2B应用不仅是产品，同时更重要的是服务。本质是产品加上服务，甚至在很多时候服务比产品更加重要。
从用户体验看，2C应用一切以用户体验为核心，产品本身有颜值、有吸引力，一切功能的设计都围绕用户的最佳体验来开展。而2B追求的是企业整体运营管控或效率的提升，兼容各方需求的平衡和统一，因此难免会存在各种折中和妥协，在体验上往往就会落於下风。
基于上述几个关键的不同点，如果把2C应用的研发模式全部照搬到2B应用，也许并不一条完美的路径，甚至可能存在一定风险。当然，信息科技在应用端最前沿的实践无疑是由互联网企业在引领，企业应用的互联网化也是一个不可逆转的趋势。解决当前根本矛盾的答案，也许就隐藏在从企业信息化到数字化的转型之路中。
从信息化到数字化
当前行业中不断在讨论的企业数字化，相对于传统的企业信息化理念有什么异同之处？
信息化的第一个特征是标准化，即解决业务动作执行的一致性、规范性和标准性的问题。要上信息系统的前提条件是先翻制度，如果有制度而且是可执行的制度，就说明已经达到了基本的标准化要求，可以考虑上系统了。
信息化的第二个特征是流程化，解决企业内各职能部门工作内外串联衔接的问题。早期信息化大家最喜欢批流程，各种审批、授权，甚至很多领导对于信息系统的理解就认为是流程审批。
信息化的第三个特征是管控化，解决企业中高层管理人员对业务事项进行管控的问题。我们往往仅关注高层领导对于管控的需求，而并不太在意实际使用者的需求。系统的目的不是为一线人员提效赋能，而是为老板及各级领导的管控服务。这样带来的负面效应是：即使企业信息化强调全面覆盖、全面应用、全流程管控，但由于系统设计的初衷并不是面向一线使用者，使得他们不愿意使用系统，线下还是依靠“表哥”和“表姐”的大量手工工作。
阿里巴巴集团前总参谋长曾鸣在《智能商业》中提出，未来智慧化商业管理的三个趋势：在线化、网络化和智能化。在此借用过来，阐释房地产数字化的发展特点。
在线化。把所有业务搬到线上。现在我们有了智能手机，有了互联网，打造了技术的基础，可以想办法把大家散落在线下的工作搬到线上去，真正实现全员在线、全业务在线、全场景在线和全产业链在线。
网络化。当下的企业管理提升，已经不能不能仅仅局限在自身环节的优化，而是同时要关注上下游产业链前后对接、全面提效，盒马鲜生就是一个很好的案例。因此，企业信息系统也要自内向外地拓展，关注外部上下游产业协同，由企业内部协同走向内外协同，打通上下游产业链。
智能化。由流程驱动转为数据驱动，再到人工智能算法驱动，这是我们未来的愿景。
从信息化到数字化的发展过程中，我们希望由过去的一把手工程，逐步做到人人应用、万物互联；由核心业务流程全覆盖达到内外部产业链协作；由企业内部管控达到科技赋能、创新引领。我把达成这一愿景的路径概括为三点：产品化思维、工具式体验和移动端优先。
产品化思维。过去做信息系统的时候都是项目经理制，甲方I T部门的责任是担任项目经理（Project Manager）。项目有固定的时间、成本、范围，完成后交付上线，大概有3-5年的生命周期，差不多就该淘汰升级了，项目的生命周期比较短。未来IT部门的人员都会转型成为产品经理（Product Manager），虽然都是PM，但是内涵大不同。产品化思维要秉持永续经营的理念，驱动团队以敏捷的模式快速迭代研发，紧跟用户随需而变，甚至像互联网产品一样可以每日更新发布。通过持续优化升级来保持产品长久的生命力。
工具式体验。信息系统中所有的数据、流程关联在一起，非常沉重。当从事一些专业性、机动性比较强的工作的时候，往往很难在系统进行操作。过去我们痴迷于大平台，担心系统碎片化而出现信息孤岛，但付出的代价往往是牺牲了用户操作端的体验。由于大数据、人工智能、IoT、微服务架构、中台架构等技术的发展，目前已经完全可以做到专门为特定的需求研发一些简单易用的小工具，但同时又让系统之间彼此互联互通，形散而神不散。信息系统工具化，让大家用起来更灵活、更方便。
移动端优先。过去我们在进行信息系统研发的时候，基本上都是以PC端为基础及进行设计，后来逐渐开始同步考虑移动端的审批及展现。现在已经全面进入移动互联网时代，移动端优先将是未来的趋势。除了那些需要大量客户端输入的工作外，其他应用都建议首先进行移动端的设计、研发和上线。结合智能手机天然的定位、拍照、扫码等能力，还可以创造出PC端完全无法实现的体验，打造人人应用、万物互联的使用场景。
不过我们也要清醒地认识到，在房地产行业想要做到完全依靠数字化引领行业创新并不容易。在一定程度上，这是由于中国地产行业的政策特性所决定的。在这个领域我们不需要好高骛远，信息科技部门应始终和业务部门肩并肩站在一起。在整个市场环境发生变化的时候，企业的经营模式、战略导向就会随之而变。我们站在承接企业管理落地的最后一环，要灵活、敏捷地跟上业务需求的变化，与业务创新同行。
数字化解决方案实践
在现有信息系统的基础上，如何利用数字化思维进行拓展和升级？我在此举一些数字化解决方案的实践案例。
（一）土地投资
在房地产信息化中，土地投资环节的管理一直是个难点。总体来说可以分类聚焦为三个核心方向：
一是市场研判，通过大数据技术，从产业经济、基建财政、人口发展、客户分析等多维度实现城市研究的全面在线化。基于大数据技术，能够由过去的凭经验判断变成如今的系统化、模型化，搭建成类似城市地图的系统。这个系统的价值在于内外结合、多数据源的接入，并还可以由一线市场研测人员进行手工补录数据，以调整系统中数据的准确性。最后，通过相对标准化的模型一键输出很多报告，如城市研究报告、地价模型、房价模型。从而大幅度提高前策人员的成果输出效率。
二是项目管理，基于地理位置的移动化应用，对项目跟踪、可研评审、上会申请、项目参拍、协议签订等土地投资全过程实现在线管理。基于移动端、手机APP，结合地理位置，在二维地图上实现土地测量、标注等功能，非常方便。把这些信息集成到内部应用系统中，它们就成为整个产业链基础数据的源头。
三是投资测算，多部门协同，实现项目投资测算模型的标准化以及投资测算全过程的在线。我们实施了一套投资测算的平台，通过技术创新，将线下的Excel和线上应用有机结合起来，使大家既能继续使用Excel方便灵活的功能，又能有效地管理Excel文件的规范性和准确性，使得过去分散在各个“表哥”“表姐”里的数据完全实现线上化。
以上工具化在线化，使得房地产项目管理的数据得以前后贯通，能够从源头上进行管理。
（二）设计研发
在设计研发环节，为了实现高周转，出图速度是最重要的环节。除传统设计信息系统对图纸的分类、版本进行管理外，我们还将内部信息系统与外部设计院系统打通，使得设计人员在修改设计图纸、正常保存之后，我们立即收到通知，方便检查项目进度，并可同时进行在线审图和沟通交流。通过这一模式，可以和外部设计院实现内控设计的计划与管理。这也是在设计管理领域，对上下游产业链网络化协同的一种尝试。
（三）成本招标
成本招标采购是传统的房地产ERP系统中最核心、应用最深入、功能也最成熟的一个领域。在当前阶段，我们着重强调“统一门户，全面协同”，除常规的供方库协同、招投标协同、合同履约协同外，还将实现更广泛、更全面的协同，如：材料采购协同、付款结算协同、供应链金融协同等。最终的将供应商与房企的所有业务往来，都能通过统一的门户在线上进行全面打通。
（四）工程及质量
目前的智慧工地典型应用包含：生产管理、人员管理、环境监测、物料管理等几大环节。
生产管理：通过摄像头，基于场地实际位置查看工程现场，实现对项目的动态监控。我们已经在上百个工地、案场现场部署了数千个高清摄像头，可以结合项目的图纸实时查看工程进度情况。
人员管理：结合国家对劳务实名制的要求，在工地进出口部署人脸识别系统，实现快速、精准的人员出入管理和安全帽管理。
环境监测：通过在工地部署各类传感器，实现对现场环境的准确检测，包括：温度、噪音、空气质量等，并随时根据预警情况做出及时的整改决策。
物料管理：通过计算机视觉、车辆识别、地磅等技术手段，对大宗物资的进出场进行全方位管控，堵塞管理漏洞。
在工程质量管理方面，房企的各个部门（包括：工程、质监、成本、设计等）都会有现场质量巡查管理的需求。但从管理模式上看，基本类似。都是从问题录入、跟踪整改到统计分析，形成闭环。因此我们把这些需求全部集成在一个移动APP上，让不同的部门可以站在不同的视角、不同的层级对工地现场的质量问题进行跟踪管理。所有的问题都会被汇总到统一的数据库中，给问题的综合统计和跨业务的分析解决提供方便，这是典型的“移动化+工具化”的应用案例。
（五）市场营销
在房地产的市场营销领域已经有很多成熟的智慧化解决方案，在案场得到广泛的应用。举例来说：
VR看房：通过3D相机扫描，通过AI算法自动快速建模，创造沉浸式漫游体验，带来更全面的信息，更丰富的交互。我们曾尝试对3000多平方米的建筑进行建模，实现3D漫游、平面户型、3D户型等功能，只要1天时间就可以全部完成。
智能判客：经济下行的态势下，房地产企业都会引入第三方代理、代销的渠道，案场风控就成为一个非常关键的问题。智慧判客系统能够在客户来访时，通过摄像头，记录客户首次到访时间。并按照预定的逻辑规则，自动提示飞单或洗客风险。
智慧收银：案场的智慧收银已经在很多公司实现全面应用。通过定制化的智能POS机，将线下的收银动作与售楼系统打通。既加强了案场收银的风控，又大幅减轻了现场财务人员的工作量，甚至可以完全取消案场结算员的设置。仅从人力成本上，就能够带来非常大的效益。
（六）计划运营
在房地产开发业务管理链条中，计划运营是最体现企业综合管理能力的环节，过去的管理往往是依靠个人的能力和经验。在大数据时代，我们要驱动各级领导从：了解数据价值，到关注数据应用，最后依赖数据决策。
为此，我们建立了多维立体、三屏联动的动态看板，实现数据治理成果的可视化。从时间、产品、管理层级和专业主题等多种维度，实现手机、PC、大屏三屏联动。除了手机上的看板让领导可以随时随地查看外，我们的目标是在所有高层领导办公室都安放一台大屏，实时展现经营数据，驱动领导习惯于看数据、研究数据。
数字化企业IT治理
为支持企业数字化转型，企业必须建立与之相匹配的新型企业IT治理架构，建立基于中台系统的Agile IT系统，满足“敏捷灵活、自主可控”。一方面不要全面排斥系统的碎片化，碎片化的系统反而可能会给用户带来使用上的灵活和便捷；但另一方面必须在统一的中台框架下实施。
敏捷灵活指的是：时刻匹配集团战略方向及业务发展规模，随需而变；及时响应业务部门需求变化，敏捷迭代、快速上线。各系统／模块在统一规范之下，实现流程互通、数据共享。
自主可控的含义是：不被特定的技术或产品平台锁定，永远保有对最优方案的选择权。不受制于单一供应商的能力和资源，而影响需求响应的效率和质量。随时具备自组团队并全面接管系统研发工作的可行性。
总结起来，房地产企业的数字化，即通过产品化的思维、移动化的手段、工具化的体验，使所有业务实现在线化、网络化和智能化。数字化和信息化之间并没有一条楚河汉界，并不意味着河这边是信息化，过了这条河是数字化；甚至不能说数字化是信息化的下一个阶段，因为两者本质上是一致的，它们都是通过科技的手段帮助企业提升运营效率。同样，在企业数字化探索方面也没有固定的公理，一个企业的经验不能简单复制到另一个企业，愿大家都能找到最适合自己企业的数字化转型之路！
