从最早“吃螃蟹”的企业算起，着手信息化建设的历史已经有很厚的一沓了，在时代的车轮上，取得领先优势的企业纷纷涌现，并且在不断的努力建设中刷新探索的前沿。对于众多企业来说，其信息化的建设程度，是时代发展、领先企业的引领、软硬件技术的迭代、内部团队的探索等众多因素的综合产物，也必然经历了数个阶段，而每个阶段都有不同的建设方向和取得成效。

企业的信息化建设，是受行业的整体发展水准、业务需要、整体战略、团队的能力等变化而调整的动态过程，整体的环境变化了，信息化建设也要及时的应变。那么，在数字化时代，面临前期信息化建设的大量遗留系统，是全面革新，还是应该充分利用原有投资，在原有系统上进行革新？这是一个值得思考的话题。

CIAPH（医药健康信息化联盟）近日邀请到葵花药业集团信息中心总监张立辉，就此话题做了一次深入访谈，对于是应该全面革新，还是利用既有基础局部革新，张总从两方面做了很深入的论述。

葵花药业集团信息中心总监 张立辉

这个问题很大，具体选择哪条路径，受到很多前提条件的影响，就我个人观点来说，带有生产制造基因的传统企业，信息化建设全面革新需要慎重，但如果具备以下的条件，也可以考虑全面革新。然而，对于大多数企业而言，在不具备充分条件的情况下，对原有投资充分利用、局部创新可能更符合客观实际，风险也更加可控。

全面革新须具备的条件：

1）战略：信息化战略清晰

企业战略明确，业务战略分解到位，信息化战略清晰，是企业信息化建设的有利前提。信息化战略服务于企业战略，企业战略的变化可能引起信息化战略的变化，甚至方向性的改变，进而影响甚至改变信息化项目建设的“初心”。

清晰的信息化战略能指导信息化建设和投资的方向，也能为信息化建设者与使用者提供信心和动力。放弃旧有的体系架构、重新打造全新架构，路途虽可能不平坦，但却会让深度参与者有不放弃的理由与坚持的恒心毅力，也就有了全面革新的思想基础与动力源泉。

2）组织：战略组织健全

完成信息化战略制定，实质是企业最高层在顶层设计的意义上，完成了规划层面的工作，如果想把战略原汁原味的践行落地，需要有建立健全的组织体系。

首先，在决策层面，成立以一把手为核心的信息化建设委员会，用于重大项目的立项批复、重要资源的分配、资源冲突的协调与支持、企业变革中重大方向的明确指示。

其次，在管理与业务层面，成立以项目为核心的专业指导委员会，由分管副总裁、业务部门负责人、专业技术专家、核心关键用户组成，主要职责是为项目推进中的核心业务建立模型、确立业务发展方向、修订审定重要功能。

再次，在信息系统内部层面，应该建立起完善的项目建设组织和应变组织，作用在于快速完成项目建设，并针对业务变革和管理变革做出预案，快速体现信息化项目的价值，并配合经营与管理战略的变革做出改善。

3）地位：信息化对企业的核心竞争力地位确立

信息化建设被提到战略高度，明确它是企业的核心竞争力，而不仅仅是建立一个部门、拨一些资金、配备一些人员那么简单。

信息化系统在企业竞争力中的发力点和作用域被明确认知，企业高层对信息化建设具备充分和正确的认识、信息化系统和企业的经营与管理高度契合，能合力提升企业的核心竞争力。

4）态度：高层领导对数字化变革充满信心且有持续决心

从传统的管理和生产到数字化是一种变革，变革的过程是对传统的扬弃，必然会对原有的管理和生产带来冲击，需要有坚定的信心和持续的资源投入，这对高层领导来说，是一种意识层面的革新。必须对数字化变革充满信心且有持续的决心，才能完美的做到传统企业的数字化转型，也才能在选择全面革新这条路上，遇到挫折与困难时，有从上到下的充分、正确的认知，不会被过程中的负面效应击败，避免中途夭折。

5）文化：全员对信息化建设的认知充分

变革从来都不是少数人的事情，信息化的建设是对传统的革新，必须要企业全员的理解和支持，因此，企业员工整体的信息化认知水平，是信息化建设成功的意识基础。从初步了解到充分认知，再到形成一致的企业文化，这个过程决定了企业整体的信息化知识水平，也代表了企业是否拥有信息化建设的天然基因，同时也将影响、甚至决定未来企业的信息化建设进程与成果。

6）投资：有充分的持续化的投资

信息化建设者都有一个共识：信息化建设一直在路上，没有终点，是个持续的过程，而信息化建设的价值，在于提高生产、管理及决策的效率与水平，进而提高企业竞争力。因此，对于信息化的投资，是企业重要的战略投入，需要有持续稳定的资金投入，以保障信息化建设与业务和管理同步发展，不仅改善和强化对物流、资金流、人员流和信息流的管理，更重要的是引领经营模式和管理模式的变革。

从国内外大中型企业的统计数据来看，信息化投资一般占企业营收的0.5—1.5%，甚至2%以上，这是全面革新的信息化建设能够真正落地的资金基础。

7）团队：信息团队规模与技术能力匹配

信息团队的规模与能力，需要同企业信息化战略高度匹配，核心层在经营管理中有充分的参与权、信息建设决策导向权。团队组成可以是不闭合的，但无论是纯内部体系组成还是内外结合的体系组成，应具备信息发展战略高度、行业发展水平程度 、业务综合掌握度、信息人员技术专业度等，以上是关键要素。而不是建立一支封闭组织，形成“小马拉大车”的团队，避免出现仅能提供服务与支持、不能将全面革新付诸实践的情况。

8）成熟度：管理与业务成熟度良好

信息化项目建设首要是改变管理和业务的传统模式，通过数字化信息传递和自动化运算提升效率和准确率。信息化项目的全面革新需要有土壤，即管理与业务的成熟度。举个例子，初创型企业，其业务流程往往极不稳定、管理未形成严谨的规章制度、业务未建立标准的操作规程，信息化全面革新建设会是一个好时期吗？一般来说，处于发展中后期或稳定期的企业，其管理和业务的成熟度高，实行全面革新有充分的管理与业务基础。

在不具备以上条件的前提下，我想就个人观点，阐述一下数字化时代的创新建设可以切入的几个点：

1）以适应发展为目的的基础设施革新

企业的持续发展，需要有新系统的不断建设或更新迭代，因此，在硬件环境上的快速交付成为了基本诉求，所以，先在基础设施层面建设虚拟化服务集群，搭建私有云平台，完整的IaaS层能够提供适配应用的基础设施与服务，也可以提供各种三方的服务环境，基于IaaS层构建PaaS层完成快速部署、快速交付的实现，为混合模式（私有云+公有云）打下基础，这些是信息化建设持续发展的重要保障，可以作为交付能力与效率创新的一个突破口与切入点。

2）以提升效率为目的的移动办公革新

经历过传统企业信息化建设的团队，大家都清楚互联网企业的移动应用发展带来的冲击，正向上也可以说是引领，尤其是管理层对于这种需求的迫切，提升到一定的等级。这个切入点完成的效果，直接影响到管理层对于信息化建设的体验度。对于企业的大多数业务和管理人员，特别是经常出差在外的人员来说，通过手机等移动设备，快速获得信息并进行处理，能够极大提升工作效率。

在传统应用的基础上进行革新改造，最重要的就是革新效果。移动应用的改造恰恰能够实现这一点，能够让更多的人体验到信息化建设带来的快捷和便利，切实提升整体的办公效率，很适合作为传统信息化改造的首选方向。

3）以加强竞争力为目的的数据应用革新

传统信息化应用主要是作为管理和业务的辅助工具，定位于业务支撑。高调宣扬很多年的决策支撑系统，即使是大数据应用推行了很多年的今天，真正把数据挖掘做到位的传统企业并没有占很大比例。这其中很重要的原因在于各企业的数据质量，大家对此都很清楚，数据准备前的主数据建设、数据清洗、数据池搭建等工作需要时间周期，更需要有担当的信息化建设者敢于直面挑战。

规划建设数据中台与BI应用前台，把这项工作脚踏实地的坚持做好，是最能为决策者提供有力帮助的，也最能体现出信息化建设多年沉淀所带来的价值。准确而快速的决策数据，对于提升企业竞争力来说作用不言而喻。

4）以强化管理和提升用户体验为目的的应用整合革新

从信息化建设角度来说，整合应用是在保留原有系统功能的同时，整合有效数据、建立数据标准、打掉系统间壁垒、提供统一服务的基础。传统的信息化应用基本是竖井式的，系统间互相独立且数据很难交互，流程在系统间不能流转，是断裂的。整合传统应用，以BPM为核心构建微服务架构与容器，整合流程贯穿业务，充分发挥微服务并纳入AI智能应用，用数据推动业务，实现传统向数字化的转型，打造创新性的高可用业务中台，形成数出一处、标准统一、业务连续、终端用户无感知的整合应用系统，是强化管控、增加用户体验度的最佳切入点。

以上是我的一家之言，一点拙见，有很多不周的地方，还请大家批评指正。