导读：刘承道，乐宜嘉家具集团CIO，具有十九年IT领域的甲方企业从业经验，经历了从码农到企业流程与IT变革推动者的完整的历练过程。他根据自身经验，即利用品牌营销的理念来推进企业 IT 建设工作，总结出《企业IT建设推进最佳实践》。此系列共六章，分别为：序、企业业务识别、IT蓝图设计、项目营销、方案选型、流程分层设计，从今日起将在本公众号连载。在此篇之前，我们曾经发布过文章——《CIO应该具备哪些能力，一位从业20年资深CIO的解读》，也来自同一位作者，为此六章连载的前序文章。

作者特别提示：连载中所有的案例图来自一个完整IT建设推进案例，大家需要注意其逻辑性和关联性。另外，案例只是用来解读方法论，打开思路，不适用复制即用。

乐宜嘉家具集团CIO 刘承道

本篇主题定义为序，内容包括【企业 IT 建设三步法框架介绍】、【如何为企业量身定制 IT 定位】。 

一、企业IT建设三步法框架介绍

IT建设是企业发展和持续营运过程中一件伟大变革事业，是一件复杂的系统化工程，但用大道至简的理念去进行精简再精简，高度概况为三步，如图1：企业IT建设推荐三步法。

图1：企业IT建设推荐三步法

第一步：IT规划。CIO要根据企业的发展现况及未来战略方向、根据企业董事长的布局和理念、根据企业各业务板块领导人的格局和理念，做出一份让董事长和领导层高度认同的IT规划，而且需要用PPT完整且专业的展示出来，并通过一切营销手段在企业里进行推广。这也是我们经常说的讲好大故事，此大故事是讲给企业高层听，获取高层资源的，是CIO要去讲的第一个故事，也是最大的一个故事。此故事若没讲好，直接影响到CIO个人的能力展现、IT部门定位的高度、以及未来立项和项目资源获取的难度。所以，CIO必须担起这个事情，并担起这事情没有做好所带来的所有困扰。

第二步：立项规划。立项规划也就是立项推动，在IT规划方案里会产出未来分阶段要推进的IT项目，但是每一位CIO都会有这样的经验：每一个项目的具体立项工作基本都不会按照IT规划进程水到渠成的，而是需要一个规划和推进的过程，并且是一个复杂且高风险的过程。这也是所谓的讲好小故事，此小故事是讲给项目Owner及高层听，获取项目落地资源的。此故事没讲好，直接影响到项目能否从孕前期进入怀孕期（把项目当自己的孩子一样分为三个阶段：孕前期、怀孕期、抚养期），很多项目都停在这一步，或者死亡在这一步，这都不算阵亡，充其量算是阵前亡。在某些大型企业，CIO达到副/总级，或者定位达到副/总级，立项规划与推动的工作可以交给IT总监或者经理去主导，CIO做好协助工作即可。

第三步：项目执行。即项目成功落地。项目立项成功后，表示要到了一个项目落地所需要的四大资源：事、钱、人、时间。所以最后一步，就是如何用这四大资源把一个又一个的小故事变成现实。在我的组织架构中，项目落地工作完全归属项目经理，我的责任是把握方向，把握原则，从实际项目管理过程中培养出合格的项目经理人才。

综上所述，一个企业的IT建设就是做好IT规划、项目规划、项目执行三步工作。一流的CIO只把第一步做出色；二流的CIO只把第一步做好，第二步做出色；三流的CIO把第一步做了、第二步做了、第三步也做了；所有不重视第一步、奋斗在第二步、苦逼于第三步的IT负责人，应该都是IT经理或者IT总监，但都不是CIO。所以，要做好CIO就必须先分析自己的现况和定位，充分认清困境才是走出困境的第一步。

二、如何为企业量身定制IT定位

CIO无论是公司“新人”，还是浸淫多年的“老鸟”，都需要根据企业的现况定制一个IT定位。定位首先是立足现况，展望未来；其次，定位要有理有据，足以让企业领导层认同和接受的；最后，定位需要经过营销推广和深入人心的。这件事情一定要做，但如何做？以下用一个案例来抛砖引玉。

根据企业的IT建设成熟度，我们来把企业大致分类三大类，第一类是互联网企业和百亿级以上且IT系统搭建成熟的企业，这类企业在IT建设方面的特点是已经有超大规模的IT投入了，企业领导层对IT的价值认可度及重视度已经非常高，不需要再用力去推进；第二类是IPO前后的高速发展或者转型中的企业，这类企业的IT建设是刚被伤过的，公司领导层正处于对IT的怀疑期和阵痛期，加上IPO前缺资金，IPO后有钱不放心谁来花等等因素，此时急需要一位有高度、有规划、有魄力、有讲故事且把故事变成现实能力的CIO来掌控全局；第三类企业是初创企业，这类企业对IT的认知基本停留在无关紧要的状态，IT负责人不是网管就是一个运维主管，建议让子弹先飞一会，除非万不得已，给自己定位CIO目标的战友，就不要考虑入职了。

为何要先把企业按着以上维度分为三类，因为接下来要所分享的给企业量身定制IT定位，主要是针对第二类的企业。这阶段的企业最关注的是发展与转型，朝着什么方向发展，把握什么样的机会。此时，谈话太过实际会显得战略高度不足。所以，选择谈企业核心竞争力，用三大核心与一平台来定义核心竞争力，如图2：企业三大核心与一平台。

图2：企业三大核心与一平台

一家立足做实业的企业，不是市场营销引领产品研发促使公司发展，就是产品实力带动市场营销促使公司发展，当营销和产品并肩发展的时候，交付能力就会浮出水面，所以大多数是公司的核心竞争力基本都在营销、产品、交付；但当公司规模进一步发展的要求，这三大能力就会被另外一个能力制约，那就是管理能力，也就是说公司内搭建的管理平台。为何很多企业从华为挖人，但大部分结果并非想象中那样，原因就是原本多厉害的人离开了华为这个平台，就开始水土不服，能力大打折扣，甚至阵亡，这就是管理平台不一样的表现。

上面讲到，企业的核心竞争力由营销、产品、交付+管理平台四大能力构成，但是这跟IT建设没有关系啊？那现在再往下进一步分解管理平台能力。我们经常会在企业里听到公司管理太差，公司管理不行等等类似的诟病管理的话题，但很少人去思考公司的管理能力到底是个什么概念，什么叫管理能力差？我把公司的管理平台定义为：组织+流程+系统，如图3：企业管理平台设计示例。

图3：企业管理平台设计示例

如何理解管理=组织+流程+系统公式呢？请大家尝试把你在工作中遇到的你认为是公司管理层面的问题，都往这个等式右边的三个领域里去放置，如果每一个问题都能放进去，那表示这个公式就是成立的。企业的组织能力打造是总裁办和HR的专长领域，但是很多企业把流程与IT合并为一个部门，比如流程与信息中心（因为流程与系统是分不开的，做系统必须包含了流程优化与固化，故下文直说IT，但包括流程与系统工作），由CIO领导并对此中心职能达成负责。企业的核心竞争力往下分解到管理平台能力，又从管理平台能力分解到IT，IT和企业的核心竞争力已经紧密结合在一起，并用平分天下的原则，流程与系统占据了16%以上的分量，由此可见IT的重要性了！跳出传统思维模式的换另外一个维度把IT的重要性表达出来，让董事长跟你想的一样：请你来，做的不是IT，而是管理，而是企业的核心竞争力。此时就可以明确表态IT的具体定位，如图4：企业IT四层定位设计示例。一般企业的IT只是履行第一层定位，且还没有做到位。如果把第二和第三层定位做好，说明企业已经非常成功。第四层定位只是展望：四层只能天上有，人间处处是一层！

图4：企业IT四层定位设计示例

以上把IT的定位如何从企业的使命到企业的核心竞争力到管理平台能力到流程与系统，IT的重要性和具体四层定位做了设计与解析。但在工作中经常会遇到这样的情形，比如给经营会议上跟大家简单介绍你的部门、在对外接待中董事长突然叫你介绍IT部门的使命等等。所以，建议大家用一种极简的模式来高度总结IT部门做什么，而且你的内容要与你企业和你IT的定位是高度匹配的。以下是我的六个字案例，如图5：IT部门对外介绍示例。

图5：IT部门对外介绍示例

我为什么说【固化】？因为企业目前在由土匪军向正规军转型，人治转为法治，急需用流程制度来实现管理，再用系统来固化流程制度，所以我要说【固化】，让董事长开心放心；我为什么说【体验】？首先，企业的信息化建设经过了几番折腾，所有内部用户对IT不但缺乏信心，还心存抵制情绪。其次，我们没有服务到终端消费者的营销服务平台，消费者完全体验不到我们号称“互联网企业的任何移动互联网”的服务，所以我说【体验】，让业务部门领导开心放心；我为什么说【数据】？因为我们目前没有流量数据、终端消费者数据、销售数据、经销商库存数据、价格体系数据…等等，因为现在所有人就是不知道自己的名字，也都知道数据资产、大数据、大流量等等概念，所以我要说【数据】，让所有人都听懂、都挺好。最后，在任何场合，任何人面前，我都始终如一用这六个字来介绍IT部门、营销IT部门、拔高IT部门。