近年来，随着数字化转型的浪潮，国内的信息化（IT）部门在公司中的相对地位已经有了很大的提升，从部门的名称变化中便可略见一斑。

最初的名称一般是电脑部，常常挂在人力资源、财务或行政部门底下；慢慢独立发展，改称为信息技术部；现在更有许多转变为信息系统部，乃至信息系统与业务流程部、信息系统与战略部；逐渐出现CIO，渗入公司战略领导层。

信息部门在公司内部的角色发生了一些重大的变化：逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色；从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心；从以IT职能为中心转变为以IT服务流程为中心；从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。

今天，CIO • 智囊团邀请微领地副总裁宋豪炜、力诺集团CIO马振宁以及广汽本田 IT科副科长刘迪，围绕“数字化时代是企业IT从”成本中心”到“利润中心”转变的催化剂吗？”的话题展开热烈讨论，各抒己见。

IT战略建设要有效支撑企业管理和业务

微领地创客空间运营管理股份有限公司

副总裁  COO&CIO 宋豪炜

IT部门似乎在公司决策层有个固有的印象：不断增加的IT投入，且不完全了解 IT现代化项目的潜在投资回报率，总觉得IT部门是只花钱不赚钱的普通部门，这也让IT部门成了企业的”成本中心”。高层总是更多关心、投入到能短时间带来盈利的销售营销和拓展部门。

因此我一直在努力思考和探索：在新竞争形势之下，如何让IT融合业务创造价值？如何定位IT部门在企业中的角色，将其从”成本中心”转为”利润中心”？如何寻找和创建适合企业的IT框架体系和盈利模式，让IT部门从”花钱人”转身为”赚钱人”，从而得到企业整体认同？

让具体数据摆道理，IT的价值就不再是抽象空洞，从而让管理层认可

高层管理者最为关注的是第一手取得IT投入建设后企业所能获得的具体价值与收获。主要应用具体形象直观的数字来描述IT系统投入建设后改善多少管理状况，给公司市场带来多大的成长，产出是否大于投入等，从而取得高管层充分的认可与支持。让高管层认识到IT部门不只是专业技术部门，也是一个创收、迸发经济价值的”智能中心”、”利润中心”。

纵观IT战略建设，判断能否有效支撑企业管理的改善、业务的提高

企业里某些陈旧的、传统的运营模式不再适用于数字化的时代。企业想要实现成功，就必须采用可预测性模式和探索性模式来实现数字化转型，向数字化企业迈进。这两种模式都需要有流程自动化和现代化软件等技术来支持。

在IT战略上，企业并不需要把IT系统全部都替换成最新、最快的，而是要为不同业务模式找到相配的IT能力和速度。

IT战略建设的市场适应性，主要表现为：

IT系统能够支持业务发展、上线率情况以及员工满意度；

IT建设模式的竞争力，相比同类企业的系统建设，技术理念、先进性、性价比等优势明显；

IT建设模式的盈利性，主要表现为IT系统投入建设后能改善多少管理状况、给公司市场带来多大的成长，即可预期的将来，产出能否大于投入；

IT建设模式所曝露的问题及改进方向。

一、树立企业公司战略，如何看待业务，以及有效使业务得以协同，提升整个组织的竞争优势。

多种IT系统之间的层层壁垒使得公司内外部的各种信息无法有效流通，众多高价值数据也只能在自身系统的小圈子里转，无法在更大的格局与链条上发挥价值。企业的本质是业务领先，实现数字技术是为客户/用户创造价值。它必须与公司战略匹配、贡献及具优先级。以此与高级管理层达成共识，那么推动业务数字化转型也就顺势而为。业务部门对多变化、多速率、多维度发展的要求必然会传递到 IT 部门，对IT 职能提出更高要求，比如敏捷开发能力、弹性架构，更快的信息响应速度等等，对大多数 IT 组织来说，这种灵活应对的能力都是一种严峻的挑战。

数字化转型不仅提升的是自身的IT能力，更多是帮助企业实现自身管理和运营能力的升级。有效使各个业务得以协同，最终提升整个企业的竞争优势。

二、兼具财务思维的IT战略

企业普遍存在着重业务销售、轻财务分析的现象。财务管理基础薄弱，没有把市场观念、利润观念与财务管理有效结合分析，缺乏对市场的变化从而不能进行准确的财务预测。没有从各项目组合的优缺点、成本、获利、风险等方面进行最优方案的比较和选择录用，制约了企业发展战略的实施。

在企业的发展中，保证运营资金的充足, 才能更好的开展相应的生产经营业务。在战略财务思维的应用当中，需要企业不断的完善自身的内部控制制度以及人才培训工作, 从而保证自身的财务管理工作能够在一个稳定的环境下开展, 保证各项现金流量的有效控制, 最大程度上的促进企业资金的使用效率, 进而促进整体财务管理水平的提高。

三、深度业务捆绑，构建面向业务数字化转型

IT部门作为一个被动开发部门，需要深度捆绑业务部门，共同完成业务发展。不仅频繁引发对现有业务流程的重塑，同时引发企业对IT 价值定位的深刻思考。在确保现有业务稳健、有序成长的同时，IT还需要敏捷、高效地探索各种业务创新，需要靠持续能力的提升来赢得业务部门的尊重。

数字化转型并不是简单地使用数字技术，更是一种全新的商业逻辑设计、一次企业经营战略转变。对外需提升客户/用户满意度，对内提升效率和效益。单一的技术是不能解决所有问题，必须是技术与业务双管齐下，共同构建成内外互通，面向数字化的转型。使得IT部门的成果能对企业正面产生贡献。比如业务流程创新、企业管理者决策科学化方面、企业文化环境改善方面、企业整体管理思想提升方面、员工素质提升方面、形象提升方面等。具体还可以涉及到市场营销、服务、渠道运作、财务、企业信息等业务。

企业就像多个大小不一的齿轮咬合在一起。大齿轮转动一圈可能会带动小齿轮转动两圈甚至更多，但无论每个齿轮转速如何，它们之间都能实现联动效应，即IT建设架构前台、中台、后台与业务前端必须紧密的有序运营和协同合作。

四、微领地是如何实现IT部门从”成本中心”转变为”利润中心”

准确定位，从开始就将信息系统定位为利润中心，将全面信息化作为公司治理的原则。

化被动为主动。以前IT部门是被动解决企业内部IT问题、软件、调整参数、具体操作，硬件就是修电脑、重装系统、拉个网线等。现在我们的信息部主动成为业务主动者，响应企业内部的业务需求而开发上线。基于企业方向，基于系统平台、相关的APP，及业务的发展需求，IT具备自主开发工具能力，反过来会影响业务发展和策略。

按投资逻辑，进行定位建设整个信息化架构，用SOA模型搭建灵活的ERP体系，用公私云混搭的基础架构搭建一整套可以灵活支撑公司业务的平台。

数字化转型中如果只做了”数字化”，而没有实现”转型”。这不是真正的成功。

单项目上我们遵循投资和深度业务捆绑逻辑。

①.如2018年公司上线的移动工单系统，将公司的销售、维修、投诉整体效率提高了50%；按照每日入住房量计算，投诉率基本可以控制在万分之5以内。

②.服务化和运营效率管理。公司通过融合智能产品，给服务以平台，利用服务化的技术让公司产品更好、客户体验更佳、运营成本降低。运营效率/成本体现：人房比从1 : 90提高至1 : 130。服务化/资源体现：线上一站式操作。预定、预约、电子合同、智能门锁道闸、水电充值、社区互动、移动报修保洁工单、增值服务等。

数字化体现：业务数据沉淀、过滤、分析，形成自上而下、自下而上结合关系，高管层看趋势、营运层看分析、执行层看指标。

③.IT管理知识产权输出。根据实践总结的规范的管理流程、优化资源的配置、综合的分析和量化数据模型等，可分阶段或业务内容组合，将IT知识产权输出，提供同行业客户/用户有效管理和优化IT服务。

由此可见，IT部门不再是一个仅仅提供企业内部服务的”成本中心”，而逐步转变成为提供优质服务支持、甚至能够为公司创收的新”利润中心”。面对不同业务特点和部门需求，IT规划和战略建设是必须的变革。

IT不是为了独立而独立，要站在更高角度

力诺集团 CIO 马振宁

谈起这个话题，要从IT原有职能说起，众所周知，IT应该分为服务职能和管理职能，服务职能可以作为公司运营，但企业应明白自身的优势是什么？通过IT成立公司盈利与通过IT让企业主营业务发展更好，这两个出发点是冲突的，想明白了再出手。不能只站在IT经理人的利益出发来考虑这些问题。某种程度而言，IT部门的价值在于使企业主业和其他同行比能获得竞争性优势，并努力使IT部门融入企业竞争性业务中，将企业信息化资产最终转化为企业战略资产。在目前开放式架构数字化时代变革体系，IT不是为了独立而独立，而是要把自己从运维等基础服务中解放出来，融入企业的核心业务架构体系中，IT人员因为掌握了企业大量的运营数据，并熟悉企业的运营流程，比企业其他部门更具备竞争力，理应站在更高角度，为企业做出更大的贡献。

转变就要探索IT运维外包，让企业内部IT独立出来，实现IT由内部成本中心转变为利润中心。此种模式目前的实际情况如何? IT由成本中心、到共享中心再到利润中心的想法很美好，但国内成功案例稀少。企业内部的IT公司基本没有市场化能力，最后只能挣内部的钱。根本没有培育出市场化能力，依靠集团下的IT公司也没有动力走出去。归根到底是缺乏市场化的人和认可的产品及服务。

因此探讨企业内部IT从内部成本中心转变为利润中心需要谨慎，但毫无疑问，数字化转型时代的来临，催化了传统企业IT管理变革，从基础设施云化，逐渐过渡到应用云化和服务外包。内部IT公司化后，需要与市场上和专业IT服务公司竞争，由于文化不同的，管理方法不同，挑战级别非常高。此种转型，需越战越勇，方能开天辟地！

制造业的IT部门需要成为“价值中心”

广汽本田  IT科副科长 刘迪

在回答前先引用一句话：“没有客户会为智能工厂这个标签额外付费”，这句话来自于FESTO的Christoph Koegler。

下面看看这两个“中心”的定义。“成本中心”就是花钱的地方，这个定义基本都是有共识的，而“利润中心”的定义就相对模糊：

1.如果说是通过收费服务获得收益，创造出大于投资的收益这个角度来看，会比较难。制造业的IT部门虽然已经从支持部门转变为服务部门，但并不是企业的创收主业，所以一般来说IT对内以提供无偿服务为主，对外则是联合业务部门一起共同创收，在这个过程中，创造的利润到底归属谁是无法计算的，从真金白银的角度来说，可以形成利润，是不是中心难以界定。

2.如果定义为通过IT项目的推进使得企业效率提升，成本下降这个角度来说，同样难以界定。例如减少的人员，这些人员的工时成本往往对于IT投资来说是微不足道的；或者从业务改善收益计算，IT项目都是与业务部门共同推进，同样难以界定改善收益的归属。从经营成本改善的角度来说，同样难以界定。

其实IT是否要转变成“利润中心”这个命题，体现出了IT从业人员的一种无奈与渴望。说白点就是企业要改善的地方很多，IT投入往往不够，巧妇难为无米之炊，就看能否有直观的业绩让经营者看到IT的价值，进而追加投入，使得IT能够发挥更大的作用。数字化时代，直观的东西很多，从这个角度来说可以作为催化剂。但我觉得在这种思路下往往会过于逐利，背离IT服务的意义。

在企业运作中IT离不开业务，业务也离不开IT，“利润”二字只会增进隔阂，例如一个项目，IT与业务间采用工时结算制度，一旦项目延期，是否要求用户部门给更多的钱？这个问题很尴尬。或者说做了一个电商项目有了收益，这笔钱该怎么分？同样很尴尬。涉及到结算，亲兄弟都要明算账了。况且现在每个项目上马，都要经过投资回报率的评价，说是要转变成利润中心，在这种评价体系下我们早就实现了，但这并不是我们的目标。

我觉得制造业的IT部门需要改变思路，不需要成为“利润中心”，而是要成为“价值中心”。价值不一定是利润，涵盖的内容更多，包括业务部门的友谊，IT员工的成就感，真金白银的收入，经营者的认可，企业形象的提升等等。范围一扩大，数字化能做的事情就更多了。例如：

通过数字化，削减了某项业务的工时，但完善的数字化的培训能够让削减的人员能够顺利转岗或思考更高阶的课题，这个就不叫削减，叫赋能，IT开心，员工也开心；

通过数字化，各种智能报表上线了，决策精度提升，时间缩短，经营者对业务部门提出表扬，业务部门随口说一句系统好用，IT开心，业务部门也开心；

通过数字化，将人员从繁琐的重复工作中释放出来，让他们利用数字化项目发现新的课题，通过螺旋上升的PDCA去提升业务水平，IT开心，业务提升也快；

通过数字化，IT可以成为经营者的眼睛，发现经营中存在的问题，IT开心，老板也开心；

通过数字化，用户可以通过各种设备与渠道享受完美服务，IT开心，用户也开心。

过去大家都在提“利润中心”，其实很多时候都是在IT转型过程中“没事理所当然，有事必被背锅”的一种挣扎而已，希望能有一种直观的KPI提升IT的地位。但既然数字化时代能提供更多的“所见即所得”，那就没必要从利润这种单一角度去衡量IT的价值了，所以制造业的IT更应从“价值中心”的角度去考虑，这时候，数字化就不是催化剂，而是TNT。