2018年11月15日，经国家医保局同意，《4+7城市药品集中采购文件》于上海阳光医药采购网正式发布。

2019年初，厦门市成为全国11个试点城市中首个落地“4+7”药品集采和使用的城市，国家“4+7”城市药品集中采购和使用工作正式步入落地实施阶段。4月25日，据国家卫生健康委召开的例行新闻发布消息，“4+7”带量采购试点地区中标药品价格平均降幅达52%，以原研药为例，阿斯利康的吉非替尼片，降幅高达76%；同时，一些非试点地区也实行价格联动，部分未中选品种企业也主动降价，争取试点以外的市场，药品价格整体呈明显降低趋势。

当前，关于药企如何应对带量采购带来的“巨浪”，可谓仁者见仁智者见智，宏观上的策略，主要体现在业务发展方面：

延伸产业链，降低成本：中标的企业，该药品在年度内的价格是既定的，且利润空间压缩的非常小，要想在此前提下增加利润，其中一个相对容易的渠道便是获得原料药的优势，以降低成本。而市场是无法预估的，一旦原料药或者其他成本大幅上升，那中标企业将陷入危险境地。因此，中标企业想要提高盈利、完成履约，最稳定的办法是延伸产业链，形成原料药的自我供给。

丰富产线：中标药品的企业，由于该药的利润空间被极大压缩，几乎是成本微利销售，要想实现利润和存续经营，丰富产线是必然选择，达到产品之间的互相补充；而且产品的创新也是长远的必然趋势，药企可以用带量产品打入市场，用临床表现来推一代新产品。

走研发创新和技术升级路：在带量采购的背景下，要想获得利润，企业需要借助专利保护期，压缩研发周期，加快上市，以迅速占领蓝海市场；技术升级、标准升级和产业升级，需要优化生产工艺和改良生产设备，虽然是大的挑战，但也会形成高的壁垒优势。

仿制药企业集中度加强是必然趋势，通过实力增长，投入技术以提高技术，降低成本。

销售端的快速转型：带量采购所产生的最直接影响，首当其冲的还是在销售端，因此，药企在销售方面的改变，也是需要大的动作。

业务有“呼叫”，IT的价值就在于“回应”。医药健康行业的IT应该是最敏捷感知业务和市场变化的部门，那么，针对以上的变革需求，IT的挑战和机遇在哪里？IT如何塑造新价值？本次CIO • 智囊团邀请上海医药集团股份有限公司运营管理部助理总经理王殷、国药控股信息部副部长任东、再鼎医药IT Head方迅、复星医药数字科技部应用系统负责人陈涛，讨论在“4+7”带量采购背景下 IT的挑战与机遇。

仿制药企业：控费、质量、创新、合规是关键

上海医药集团股份有限公司运营管理部 助理总经理 王殷

1、“4+7”等相关政策出台后，仿制药市场所受冲击最大。当下，我们认为“控费、质量、创新、合规”是医药行业里最主要的关键词。对仿制药企业，除了控制运营成本、提升效率以外，本身也亟待提升药物仿制的技术能级，占领高端仿制市场；同时，从长远看，积极布局更有价值的创新药产业，以谋求更大的利润空间。

2、故我们谈制药企业在“4+7”政策后的IT机会，就是在国家医药改革的大背景下，去思考如何基于公司的现状和业务战略，支持公司积极应对，包括未来的转型发展。

3、围绕控费，主要与营销端与制造端有关。在营销端，费用结构转型，更多投向“4+7”以外空白市场区域，下一代同族产品的上市推广，以及加强商务渠道管控、指标与绩效管理等，譬如渠道管理、销售绩效优化等。在制造端，仿制药企业对智能制造投入要适度，重点加强工厂数字化能力，譬如生产线制药与包装单体设备的数字化水平；药品生产线自动化批控制技术；工厂运营成本的精细化与透明化等。

4、围绕创新，主要与研发端有关。仿制药企业要加强药物开发的能力，包括临床前实验室，以及临床阶段的管理能力，譬如实验室相关的信息化，包括LIMS、ELN、CDS等；临床相关的信息化，包括CTMS、EDC、eTMF、PV等。最后，还有贯穿于研发整体过程的产品全生命周期管理等。

5、围绕质量与合规，则是医药行业强监管的体现。譬如，针对研发、生产、销售的质量保证体系及其相关要求，应当在各业务系统设计中体现，同时上线QMS系统，保障制药企业的质量体系达到可管理和可优化级。另外，国家对药品质量追溯、信息安全、计算机化系统验证等方面都有刚性的底线要求，这些要求与信息化工作息息相关，可根据政府与行业的监管要求逐步推进。

流通药企：重点提高配送服务水平与能力

国药控股信息部副部长 任东

对于流通药企而言，随着未来市场与行业集中度的大幅提升，流通药企的营销方式也将迎来深刻转型，未来发展的路径可能由传统的从事药品销售及市场推广的分销商，转变为服务商，而提高流通药企在配送服务链上的增值服务水平与服务能力，将成为未来的重中之重。为适应流通药企业务战略转型，在药品流通企业IT建设过程中势必会带来如下几个方面的挑战和机遇： 

1、对流通药企而言，挑战在于物流配送的集中化之后，为应对行业外物流企业的竞争，首先要通过建立全国一体化物流信息平台，提升准确、高效、及时的集中采购、集中配送和跨区域配送服务能力，探索发展物流业务的IT需求和方案，加强信息化、自动化、智能化的建设，对标京东、顺丰、菜鸟等优秀物流企业，为成为医药物流体系设计和整合者提供助力。

2、大型头部流通药企，既可利用企业自身的平台开发、服务能力，也可通过与其他第三方IT企业合作的方式，参与相关GPO平台建设与应用、推广，从而达到连通流通药企与政府、医药生产企业、医疗机构等的全产业信息的目的，实现药品从建立集采目录、招投标到签约采购、配送、使用、结算全方位的管理，为药品集中采购全流程药品管理以及医药企业监督管理打下良好基础；对于医疗机构而言，通过与其信息系统对接，可以实现处方外流，为流通药企零售端药店赋能，带来业务的增量。

3、带量采购扩容可能会挤压零售药店的生存空间，那么，建设零售端的CRM平台和营销系统就显得尤为重要，同时通过建设相关信息系统来打通医保、商保等各方数据，为增强客户黏性、提升增值服务能力奠定良好基础。

4、通过上文中提到的物流系统、GPO平台、处方共享平台、零售CRM等系统来建设大数据平台，为流通企业业务部门开展数字化精准营销和消费者专业服务，提供敏捷的技术支撑和数据支持，强化业务部门的服务能力，同时也可基于海量医药流通数据，通过大数据进行智能分析，帮助政府筛选制定采购目录、帮助医药生产企业科学投标、辅助生产企业合理生产。

5、通过带量采购模式，打通流通药企与医保支付的数据通道，实现资金的及时、准确结算与支付，也有可能基于历史交易数据分析与客户信用分级评估，开展供应链金融服务，为医药生产企业提供融资支持，增强拓展流通药企的增值服务能力。

重视IT敏捷化，与业务变革实现联动

再鼎医药ITHead 方迅

1、首先要对自身公司所处的环境有一个清晰的判断，4+7只是手段，背后其实是在通过这种方式推动以仿制药为主的传统制药工业转型，转向以研发创新为主的新兴制药工业。既然大环境需要，传统制药企业无法避免都会进入变革时期。首先，IT要考虑的并不是在这种过程一开始就去增加新的系统，在利润压缩的大环境下同样需要对IT运维做减法，这里的减法并不是指减掉多少IT人员，降低多少IT项目预算，而是需要推动IT投资精益化，积极探索新技术，推动应用上云或者直接导入SaaS模式的应用，通过这种新的采购方式来减少短期IT投入，应对企业短期的成本压力。

2、转型的目的是通过研发让产品差异化，获得市场壁垒，要实现这个目标对企业来说势必会增加研发的投入，此前国内药企大都不重视研发的信息化，这轮转型势必会推动大量研发IT系统建设，在此过程中对研发IT系统的实施能够帮助企业快速获得国内外成熟药企的研发管理模式，加速转型，最大可能的让企业在转型中少走弯路。

3、短期来看招标模式还会形成连锁反应，企业势必聚焦自己的优势品种，放弃一些没有竞争力的产品，会带来大量合并和分拆业务，IT在此中间同样扮演非常重要的角色，IT系统可以帮助业务实现快速的业务整合。

4、4+7的方式同时也在逼迫参与企业必须要提升运营效率，优化企业业务，从而在微利的招标竞争中生存下来。这让IT系统在内部效率提升，优化流程，减少生产投入中获得不少的机会。

整体来说，业务变革中需要IT实现更精细化的管理，用有限的预算实现业务战略的调整。IT需要实现敏捷化从而更好的与业务的变革实现联动。在这个过程中IT负责人会承担很大的压力，但同时这也是一个IT实现自身变革的机会。

提升产业链标准，将数字化战略提高到公司层面

复星医药数字科技创新部应用系统负责人 陈涛

1、4+7不是单一的政策，是国家两票制、销售代表备案制、辅助用药目录、互联网医疗等一系列组合拳中影响最大的政策，目的就是在医保控费、打击灰色利益、提高药品质量最终利国利民。对制药企业整个产业链的研发、生产、营销以及内部运营多环节都提出了更高的要求，因此，对于药企的IT部门来说，是挑战也是机遇，也正是一个将数字化战略提高到整个公司层面的机会。

2、从研发方面来看，一是丰富产品线，不仅要加大研发投入、提高研发效率，二是需要通过BD、并购等手段，引入国内外优秀的药物品种，形成产品组合。这势必需要建立一个更加完善和强壮的研发信息化体系，以研发项目管理系统为核心，完善CTMS、EDC、eTMF等系统，进而提高研发效率，且在应对国家的法规合规要求时更加从容简单。

3、从运营方面来看，优化流程、提高效率、缩减成本是必然主题，这将对IT系统提出更高的要求。例如某公司由于4+7的影响，裁剪了大部分此产品的注册部、商务部、SFE等部门，很多此前人工完成的如商业政策落地、返利计算、绩效计算等工作，势必需要借助于信息化系统来完成，这对IT部门在有限的资源下提出了挑战。

我认为，对于集团性企业来说，IT部门需要重新梳理和整合资源，建立中台思想。技术中台（主数据、ETL、数据总线、数仓、开发工具等）需要加强管理、集中管控，同时业务BP需要整合，形成业务中台可复用可扩展，形成一个矩阵式的IT BP管理。最后项目管理和运维管理需要引入敏捷和Devops理念，与传统的ERP项目实施和运维方法论区别对待。

4、从营销方面来看，客户关系管理、拜访管理，对于4+7的产品已经不再那么重要，因此，CRM系统不仅需要灵活的适应新的销售绩效体系，也需要和其他IT系统形成合力，这样，营销一线的同事就可以在CRM里完成销售、市场、医学、合规、品牌推广、数字化营销等工作，最终CRM将成为公司的智能营销平台。所以上述第三点提到的技术中台和业务中台至关重要，IT部门需要能快速响应业务部门的需求。

最后，总结一下，4+7政策对于我们IT来说既是挑战也是机遇，只要能让公司高层和员工看到数字化转型的效果，那么，IT部门在公司中的地位将会有较大提升，增加了与业务深度绑定的契机。未来IT部门一定不仅仅是支持部门，更是业务的重要合作伙伴和助推器。