本文由:CIAPH根据绿叶生命科学集团信息部总监阮斌在”第七届中国医药健康行业信息化高峰论坛“演讲整理

前言：当前药企在数字化转型以及国际化进程中最大问题，不是技术问题，也不是资金问题，而是缺乏科学的IT管理观念；IT领导者最大的问题不是缺少经验和能力，而是缺乏卓越的管理素质和管理方法。IT治理的目的是使IT与组织业务有效融合，其出发点首先是组织的发展战略，以组织发展战略为起点，遵循组织的风险与内控体系，制定相应的IT建设运行的管理机制。

在CIAPH（中国医药健康信息化联盟）主办的“构筑数字价值—第七届中国医药健康行业信息化高峰论坛”上，绿叶生命科学集团信息部总监阮斌以绿叶集团国际化布局为例，总结的绿叶集团IT治理的挑战和措施，详细介绍了国际化背景下绿叶集团IT管理挑战、IT整合措施、IT新组织架构，以及在IT整合过程中的心得体会。这对于国内药企今后的国际化布局以及相应的IT治理，具有很强的参考性。

绿叶生命科学集团信息部总监 阮斌

本土药企国际化动作频繁

近年来，越来越多的本土药企国际化步伐加快，通过海外并购加速全球产业链整合，加强自主研发全球新药实力，并通过多元化的合作方式融入全球市场。例如：信达、恒瑞、华润三九等。

究其原因，一是国内药企意识到国内市场的挑战越来越多，二是经过多年积累，国内药企的实力不断增加，有能力在国际市场上积极拓展。以绿叶集团近期的国际化布局为例，核心业务包括制药产业、医疗服务，也投资于新技术开发，业态越来越广，国际化的动作也相对比较多。

在制药业务方面，绿叶制药已在欧洲、美国、中国设立研发中心，整合全球研发资源。2016年，绿叶制药了收购欧洲公司Acino的透皮制剂业务，2018年，收购了阿斯利康思瑞康产品在51个国家和地区的业务，从拜耳收购透皮贴剂产品Apleek的全球业务。

在绿叶医疗方面，并购了澳大利亚第三大私立医院集团 Healthe Care，收购了新加坡领先肿瘤治疗中心OncoCare。

国际化背景下，绿叶集团IT管理的挑战和整合

1、集团IT管理的挑战

绿叶生命科学集团1994年成立于烟台，国际总部设在新加坡，业务布局覆盖中国、美国、欧洲、澳大利亚、新加坡、韩国、日本等。基于各个地方的管理的理念、文化、语言的不同，国际化背景下绿叶集团IT管理的挑战越来越大，归纳为以下：语言、跨行业、跨国、时差、文化、系统多元化、法规多元化、管理水平参差不齐、新建和整合等等。

2、IT总部管控模式设计

作为跨国集团公司，绿叶集团从本土出发，现在发展到世界各地，那从IT的角度该怎么样管理呢？ 首先看企业的战略，解析企业战略在业务运营与管控层面的关键举措；其次，要对整体企业的信息化建设做深刻的了解，评估企业信息化建设和IT治理的现状；再次，可以充分借鉴全球集团化企业信息化建设的领先实践，不一定要另起炉灶、从头开始；最后，设计适合企业的IT治理、IT组织架构和相关IT管理规范。

3、常见的IT总部管理模式

跨国企业的做法实际上也不是那么复杂，常见的IT总部管理模式有三种：分散式、联邦式、集中式。

分散式：是独立BU、各个国家/各个企业的系统是相互独立的。所有的决定权力在作业单元的IT组织；总部没有IT组织，如果有的话，也只是为了支持总部机关的信息化应用；具有最大的灵活性，但有可能出现无政府主义的混乱状态。

集中式：是完全另外一个极端，全部由总部严格控制，由集中的IT组织对所有的IT政策进行确定，包括业务单元的IT政策。快速的全集团层面的决策，有利于IT管理的高效运作，但在灵活性以及对下属作业单元的支持效率上有可能存在不足。

联邦式：是适度集中，IT组织采用适当的集中模式，最主要的决策在总部进行；总部与各业务单元的IT组织进行适当的分权，可以兼顾统一集中管理和下属业务特殊性的需要。

4、绿叶集团的IT整合

结合集团自身情况，在IT整合之前，绿叶集团的IT管控现状是：各BU的IT部门均有一定的协作和共享；但各集团的IT部门相对独立，资源共享不充分，IT相关的SOP缺乏统一（如信息安全、网络拓扑、IT运维等）；仍然属于“分散式”的IT管理模式。

绿叶集团的扩张很多是通过并购实现的，以前的公司有它的历史和做法，这是不可避免的事情，所以绿叶集团IT整合的总体方向，是逐步向联邦式的方向发展，总部有一定的管控能力，也会放权到下面，既要加强总部管控、提高人力效能，也要能较好地满足各集团个性化的要求。

从规划的角度，一定要做好整合，需要总部严格管控，具体的整合措施如下：

加强各集团IT部门的协作（包括海外IT组织，澳洲医疗，德国制药分公司等），共同制定绿叶集团的IT规划和路线图；

在大集团层面统筹安排信息安全相关工作，包括SOP制定/培训/推广等；

在大集团层面统筹管理共性的IT基础架构人员（包括生命科学集团中国区信息安全、网络、数据中心、helpdesk等），组成统一的资源池，统筹安排相关工作，提高人事效能；

在大集团层面统筹规划安排三大集团财务、HR等共性的IT系统建设和推广。

5、新的总部IT组织架构

另外，我认为不同的BU、不同的国家，在IT基础架构上是存在共性的，因此，在此基础上，将绿叶集团总部IT组织架构，组成为一个巨大的资源来使用，实现集中调配，增加效率，由总部实施，统一规划、统一结构。

IT整合过程中的体会

绿叶集团在国际化的背景下，探索了IT的整合过程，也总结了一些自己的体会。其中，非常重要的一件事情，就是要将汇报关系、考核建立好，否则，管理和想法很难落地，这是非常现实的事情。

将IT整合的心得体会分享给大家：

首先，理顺IT内部工作汇报机制，实施IT月报和定期IT会议制度。各个地方统一模板，定期把各地的重要的项目、重要的科技情况汇报。

其次，跨BU、跨国家的项目，成立联合项目组，由各IT部门相关人员参加。

第三，尊重不同国家、不同BU的业务特点，遵守相关国家的法律，尊重不同文化的差异。

第四，达成共识、逐步推进，逐步有序地推进集团的IT整合，实现全集团范围的“卓越IT”。

第五，最重要的沟通！沟通的成本比较高，需要和各个国家、各个BU的同事沟通，还要和该业务部门的最高领导沟通。但这是必须做的事，只有在达成一致的前提下，项目推进的效果才是最佳的。