本文由CIAPH根据信立泰药业信息部总监马永刚在”CIAPH中国行系列巡展活动”深圳站演讲整理

信立泰药业 信息部总监 马永刚

医药行业的数字化，根据企业的业务需求在不断推进和迭代，同时，各类形势政策的快速出台，使得数字化建设具有了行业特色，信立泰也在积极的探索和不断的反思中。

信立泰成立于1998年，是主要从事高端处方药、介入医疗器械等生物医药产品医药产品研发、生产、销售于一体的综合性医药上市公司，以优质创新产品和循证医药推广为核心竞争力，保持心脑血管高端专科药领先地位的同时，拓展降血糖、抗肿瘤、骨科及抗感染等目标领域，通过自主研发、技术合作、投资并购多种途径，快速丰富产品线，发展多个重磅产品，是国内心脑血管领域自主创新龙头企业和国家火炬计划重点高新技术企业。 

一、信息化建设规划

1、总部信息化部门组织结构

长期以来，信立泰保持了较快的增长，从某种角度来说，得益于信立泰对于先进数字科技的积极拥抱。公司对于数字化非常重视，信息化的部门组织结构也非常细化，主要面向员工和面向内部价值链划分，分为四个组：信息质量组，负责ERP实施/应用、主数据管理、系统OA，还需要能够满足CSV验证；流程管理组，负责OA实施/应用、其他系统实施应用、业务变革和流程优化；数据分析组，负责BW/BO实施/应用、系统分析开发、外包开发管理；信息安全组，负责硬件和网络维护、数据安全和备份、桌面支持。

当前，信息技术已经成为影响和促进企业经营管理的重要部分。引用任正非的一句话，“未来华为留给公司的财富只有两样：第一样是管理架构、流程与IT支撑的管理体系；第二样是对人的管理和激励机制；资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合到一起，才能发挥出效应”。

现代的企业管理，遵循标准化的管理架构，首先需要设立经营战略，进而由战略驱动财务战略、HR 战略、业务战略、市场战略等，设立承接战略的组织架构和岗位职责，并且在组织架构的推动下，按照一定的流程搭建起标准架构。

以上各部分，都需要技术支持的落地和执行，所以说信息技术已经成为企业管理的重要组成部分，而IT是战略落地的重要抓手。

IT的价值模式要不断的优化和提升，需要紧紧抓住PACD循环，即价值方面（P）是统一战略方向、提高运营效率和降低成本，目标方面（D）是集团的管理能力、一体化运营能力和统一信息化平台，抓手方面（C）分为优化、规范化流程、统一数据标准、完善配套管理制度、可追溯平台。

当今，我们谈了很多关于数字化转型的内容/层次，一般而言主要分为以下三个层面：数字化商业机会，它通过智能技术，创造新的商业机会，形成新的核心业务能力；数字化洞察力，管理数字化，准确、灵活、清晰的展现数据，通过对数据的分析来挖掘潜在规律和数据价值；数字化连接能力，即覆盖业务全价值链的信息化能力，建立包括业务、人员、智能设备的互联平台，形成大数据资源。信立泰的数字化，目前主要是在这一层面，聚焦在内部的数字化能力方面。 2、信息化的整体建设思路

信立泰的信息化建设项目目标清晰、明确，不仅从系统功能层面满足业务变化的需求，同时也从管理变革的角度去提炼和创新，有效的支撑企业快速扩张和管理输出，提升企业价值，主要建设思路是三化：集团化，以SAP为核心平台，规范管理、业务、作业、制度建设；标准化，以流程和数据为抓手，标准化数据、流程、表单、指标；简单化，即简化流程加强管控。总体而言，要在规范业务、标准统一、集约经营、业务协同、数字管理上下功夫。在“三化”的前提下，搭建符合GxP合规要求的企业运营管控信息化平台。

 3、信息化规划路线图

在规划信息化路线时，信立泰结合了当下新信息技术发展趋势，我们简称为“大人物上云”：大数据、人工智能、物联网和云计算，并以业务经营战略和业务流程制定企业的IT战略。信立泰制定的IT战略是简称为“1T2E”战略，包括应用系统架构、企业应用集成、选型与实施策略、基础软件的架构、硬件网络架构、信息安全管理。

4、“1T2E”战略

其中的“1T”是以大数据产品为平台，少走弯路，保证质量，“2E”中的左翼，是价值驱动，搭建“强后台”，选择成熟稳定的商业化系统，右翼是创新驱动，搭建“小前台、大中台”。信立泰目前搭建的是后台系统，建完以后，会逐步搭建轻应用架构，依靠轻应用实现各系统的灵活集成及逻辑通用。信立泰期望通过完成前台、中台和后台的搭建，去实现灵活的转变，实现效率到效益的转移。 

5、信立泰信息化建设愿景设计

信立泰信息化建设的愿景是基于组织、数据、流程、决策分析设计，打造以SAP系统为核心的企业信息管控平台，全面集成外围各专业化的应用系统，构建信立泰数字化。

总共分为五层：

系统接入层： 包括企业网站、企业门户、呼叫中心（待建）、微信平台、移动应用和OA六项内容。以OA为中心的内部接入，相互打通企业网站和企业微信服务号（关注服务号即可直接跳转到企业网站，PC端也可以打开）。微信企业号和OA也是打通的，在企业号里可以一键登录到OA系统，进行办公和待办审批。

决策管控层：规划了6个方面，目前建成商业智能分析（BI）、全面预算管理（BPC）、集团报表合并（BPC）三部分，企业绩效管理（EPM）、资金管理（EACM）、内控与合规管理（GRC）这三项待建。

运营管理层：包括ERP S/4核心应用（模块目前只有设备管理、投资管理没有上）、供应商关系管理（采购寻源、合同、协同、供应商自服务）、客户关系管理（行为、渠道、活动、费用等）三部分。

现场支持层：仓库管理系统、电子监管码系统和条码/RFID系统，其中，运输管理（TMS）、生产执行系统（MES）、实验室管理系统（Lims）为待建。

基础架构层：数据中心、网络管理、通讯管理、容灾管理、安全管理、视频监控、云平台和硬件服务八项内容。网络设置方面，总部有数据中心，各厂区有集中的大数据中心，每个厂区的网络又分为生产网、办公网、质量网、监控网、视频网，做到了互相的隔离。

6、建设路线图

主要围绕以IT为抓手，建立集团化管控与运营平台，确保战略落地的原则。信立泰的建设路线，在时间轴上将其划分为4个大的阶段：

一期：2016-2017，以sap为核心的集团管控平台。关注基础数据及流程管理，主要有SAP、OA系统和crm系统等。实现信息化战略，强化集团管控。实现了财务、资金、预算、人力资源、运营、成本、质量和项目等。

二期：2018-2019年，以MES为核心的数字化工厂建设。主要是关注持续应用深化，主要有HR系统、WMS系统、商务智能、移动应用、项目管理系统和档案管理系统。MES系统会在明年9月份启动。

三期：2020-2022年，以关注数字化、供应链管控和信息化应用为主。主要有ERP推广及持续应用深化、供应商关系管理（SRM）、客户关系管理（CRM）、生产执行系统（MES）、商务智能（BI）、移动应用等。

四期：2023-2025年，以关注预算/决策支持和绩效管控为主。随着国家智能制造2005的环境推动，会以价值链为对应，主要建设规划有：企业绩效管理（EPM）、资金管理（EACM）、商务智能（BI）、实验室系统（LIMS）、全面预算管理（BPC）、管理报表合并（BPC）、OA系统门户等。

二、项目介绍

1、OA系统门户

OA系统实现了一套账号密码可以登陆所有系统：登陆计算机以后，不需要输入用户密码，就可以自动进入到OA系统。在OA系统的工作台板块，有信学堂、信云盘、数据分析系统、预算系统和人力资源系统、邮件系统、项目管理系统和知识管理系统。

信息系统的建设，也可以与企业的文化紧密结合在一起，在系统建设与企业文化的结合方面，信立泰做的很好。“I•SAFE”既是信立泰的企业文化，意思是爱健康爱生活，也是OA系统各板块的“寓意”：

信学堂，定义为“I”一语双关，既代表企业的创新文化，即坚持创新、居安思变，也代表“Information”，即通过专业的培训来解放思想；信云盘为“S”，从文化角度解释是诚实、正直、践诺、守诚，从专业角度把它定义为“share”，既要信息共享、协同，又要守诚信，注重文件保密，因为我们把所有的文件，包括OA流程文件和其他文件，全部集中到信云盘里边；数据分析系统为“A”，从文化角度叫拼搏，专业角度定义成Analysis，代表数据分析，就是通过一键进入到数据分析中，可以看ERP系统、WMS系统和OA等各种数据。预算系统为“F”，从文化角度解释是患者为先、患者至上，精益求精。从专业角度的定义是“Forecast”，即预算优先、指导经营；人力资源管理定义为“E”，从文化角度解释，是言出必行、行必有果，讲究高效率，所以定义为“Efficiency”，从专业角度讲，是通过HR建立高效的组织。

 1.1 预算系统之全面预算管理

全面预算管理按照规划的战略目标，划分为四方面：融资预算包括利息费用、融资成本；投资预算包括信息项目、研发项目和基建项目；费用的预算分为专项的、固定资产的、日常的三种；销售预算，首先做销售单价的预算，再做销售量的预算，然后根据这两张表会自动生成销售收入的预算，包括应收账款和营销费用预算，进而根据销售预算展开生产预算，并根据库存管理做生产预算、采购预算，最终汇成预算的三大报表。 1.2 预算系统之采购业务总体方案

一般而言，企业里有三大主流程，分别是费用支出流程、采购支出流程和人员管理流程。，也称为支出“两条线”,只有通过这“两条线”才能把钱拿出去：第一条线是走事项申请、事项报销，第二条线是走采购申请、采购流程及付款，加强集团资金的管控。

在这一板块，我们用OA和SAP做了紧密集成：针对后勤部门采购，后勤部门在OA里边提交采购申请，会自动推送到SAP，采购部门收到需求后在OA发起询比价、签订合同，SAP根据申请单号下推采购订单，然后是收货和发票。最后付款流程又回到OA发起付款，SAP里的每个采购订单关联OA里的合同号，能够清楚知道合同号、财务订单、发票、到货、本次付款等信息。整体付款状态通过OA都能看到，付完款后再回到SAP生成凭证。

我们在oa里做了整个跟踪链条，可以根据任何节点的单据去查找跟踪，我们要求付款时上传发票扫描件。 

2、HR人力资源信息化平台

HR系统主要围绕“选用育留”的模块结构，上线了组织、人事、考勤、薪酬和培训等板块。我们用HR系统与SAP、OA系统、考勤系统做了无缝集成，集成后HR系统的作用有了很好的延伸。举个例子：

业务部门在OA里边发起招聘申请，审批通过后会转到到HR系统，HR看到后安排招聘、面试、给面试人员发offer。在发offer同时会发送一个链接，这个链接就是填写个人信息的，面试者填完后，信息会自动进入HR系统，入职时直接扫描身份证，前台就会打出他填写的入职表，核对完签字交给人力，在HR系统办理入职。入职后系统自动在AD里创建账号并同步到所有系统，后期只要登陆计算机便会自动登录所有系统，并且自动开通OA账号。

综上，可以看到，我们实现了全流程的自动流转，包括入职、离职、调动等，各环节会自动将信息和结果传到HR系统，并关联AD里边的账号。 

3、项目预算管理

信立泰在研发方面的投入，一直是很高的，并且研发项目的数量很多，所以在项目预算管理方面，实现数字化是很有必要的。

我们的研发项目预算，是按照项目架构进行编制的，并在总体预算的基础上，进行年度分解，通过年度预算进行项目成本控制。项目预算需要通过财务预算管控的审核释放方可生效。下达的预算可进行补充和返还，进行预算可用控制。

预算管理建设的原则，是实现全过程中的预算管控，即事前对采购计划的监控、事中对采购合同的监控、事后对款项支付的监控。实现医药研发项目从立项到报产、注册全生命周期管理，是通过项目的结构化管理，以及详细的、有体系的计划及管理，对项目预算、进度、资源、成本进行管理，项目的成本信息与业务实时集成。 4、电子合同管理系统

以前传统的合同签转后，需要以传真、邮件和快递的方式做传送。我们建立了电子合同管理系统后，代表只需要在OA系统里发起合同，待相关人员/部门审批，进而会传到第三方，并以短信的形式推给客户进行确认和盖章。完成以上流程后，信息会自动传到OA里，并下推到SAP的销售订单，并根据订单生成发货单。

以上系统只是SAP为核心部分外围系统的缩影，信立泰的其它系统也有很多可以借鉴的地方，如SAP、WMS、DCS等系统的端到端的解决方案。 

三、对于数字化的思考

1、关于数字化实践

信立泰的组织架构和系统的建设，主要围绕着员工、伙伴和IT自己三方面来打造的：面向员工，主要打造了一站式的协作平台KK、微信，全连接平台，数字化架构平台，实现统一门户、统一帐号、统一消息、统一审批、统一文档，达到激活组织、激活员工的目标：面向伙伴，打造的包括数字化营销和数字化采购，它一定是从源头开始倒推内部企业的价值链，就是要把端到端的价值链打通，包括SRM/CRM、ERP、PLM研发，以及WMS/MES的打通，实现为营销、采购服务的目的；面向IT自己，要多做云化产品，可以降低企业的运营成本，并且要选择平台化的系统，关注系统间的集成，注意情景式、端到端的流程方案解决。 2、信息化是企业的长期战略，需要持续建设与优化

伴随着企业外部市场环境变化、企业内部战略调整，企业管理和业务流程的变革将无时无处不在，这就要求我们对于信息化系统结合管理需要进行优化改进。业务流程的优化不是一蹴而就的，需要树立持续优化的观念，在实际业务操作过程不断摸索和优化，定期召开流程和系统评估会，及时发现和解决问题。应重视IT部门和项目组的作用，让他们参与到上述过程中，从IT和系统实现角度，配合业务部门更好地满足业务变革的需要。持续优化的过程，将信息化系统在信立泰集团的应用不断注入新的活力和动力。