本文由:CIAPH西安杨森信息技术副总监蒙伟在CIAPH联盟中国行北京站活动中演讲整理
在CIAPH联盟中国行系列巡展北京站会上，西安杨森信息技术副总监蒙伟，结合个人经验和公司数字化建设历程，分享了其对数字化转型的思考，包含数字化转型之路、数字化转型的障碍、未来数字化考虑和规划三方面内容，形成了严谨的专题论证。
西安杨森信息技术副总监蒙伟
一、背景介绍
数字化转型是一次重大的变革，对于今天的企业来说，其渗透性是深远的，就拿最直接负责落地的信息话部门来说，无论是部门名字，还是其实际工作，都发生了变化。以强生来举例，从06年到19年，部门的名字就换过三次，最早是资讯管理部，然后叫信息技术部、技术服务部，现在是数字化技术部门。
就个人经验而言，数字化转型的重点在于“模式”的变革，主要是两部分：一部分是IT传统运作模式的变化，包括IT战略与治理、IT组织架构设计、产品与敏捷；另一部分是业务模式的变化，在商业模式创新的大背景下，新零售、大数据、人工智能以及数据中台，成为目前热门的技术能力概念。
政府对数字经济的大力支持，使数字化转型在经济发展中，持续扮演了重要角色。再聚焦到医药行业，目前政府大力支持对医疗健康领域的变革和创新，提出了“健康中国2030”规划纲要。因此，每家药企都在积极响应政府的号召，进行变革和提升；另一方面，医药产业重合规的特殊性，其数字化转型对于信息部门来说，既是机遇，也是挑战。
二、数字化建设之路
在数字化转型浪潮中，越是迎接挑战、拥抱科技的企业，就会取得获得更多的机遇。强生也在不断的探索中，推进数字化的转型。 1、软件定义数据中心（SDDC）
从2014年开始，公司用了较短的时间，从传统的数据中心转变成为面对业务需求的动态变化的的SDDC，即软件定义数据中心。很多传统的数据中心，投入和运维的成本较高，响应周期相对比较长。因此业务实际应用需求的的考虑，结合主流云服务商，设计并实施了SDDC提供基于业务场景的VPCX和OPCX服务。
另外，公司在网络运营方面每年投入了大量的经费，并且持续对信息技术平台基础架构进行优化。在2003年，建立了全国最早的MPLS网络，由于业务不断的扩展以及云服务变得越来越普及，目前正在着手设计基于SD-WAN广域网络优化，希望能够借此提升国内网络的性能和访问速度，降本增效。在之前的传统数据中心，从系统的采购到最后系统上线，大概需要一到三个月的时间，而在新的软件定义数据中心，只需要一周左右时间，就可以提交用于生产系统的全套应用服务，显著的提高了效率。
2、内部应用集成
关于应用集成的框架，如同一个金字塔体系，从底到顶分为了三层：
最底层：是最基础架构，如常用的邮件系统、即时消息平台，内部服务台，报销、付款，人力管理等，整体最底层以垂直化，整体嵌入化来支持基本的业务系统。
中间层：按照功能不同，企业内部可以分为不同的层，所有的应用由微服务或者统一的数据平台连结起来。如下图所示，左边的大框架是基于营销、市场类应用，如医生方面的门户、CRM，e-Detailing，以及不良反应、产品质量受理平台，患者服务系统和Chatboat。关于Chatboat和AI一直是目前比较热门的话题，我们的进度相对比较慢，相对来说整个医药领域都比较保守，目前主要偏向于内部服务支持，希望能够通过内部的使用推进平台不断迭代和智能化的学习，对员工做更多的服务支持，比如新入职的员工可以快速在任何时间通过实时人机互动了解所有公司的相关策略，并且进一步的通过智能化的平台获得与之相关的数据；进一步希望它能够成为销售人员的数字化助手，通过它根据员工的画像来推送有效个性化的的信息，比如通过和Chatboat交互，可以了解其销售达成情况，还有多少业绩需要完成，整合BI的内容进来，当然这部分功能目前仍在探索中，最后推出较为完善的Chatbot对外部客户提供服务。中间部分是业务流程优化和主数据管理平台。我们目前有数字化营销的管理流程、销售架构，预算控制、合规管理等等重要的业务流程在BPM平台上跑。BPM下面是主数据管理，主要有医生，医院，产品以及药店的主数据管理，同时统一的主数据也会统一的应用到业务部门的所有系统上，确保数据的一致性和唯一性。最右边是企业的数字化平台，包括官方网站、微信服务、OTC品牌门户、内部门户、电子邮件营销以及其他的各种对外的数字化平台应用。
顶层：是公司积累了多年的数字化报表和分析工具，通过整合大部分业务平台的数据，展示给公司管理层的仪表看板。这一部分也是从内部的私有化部署逐步发展到了具有丰富功能的云端计算平台。
三、数字化转型的障碍
以上介绍了强生的数字化架构，就是在这样的金字塔架构体系，支撑着我们的业务向前发展，并且不断的丰富和壮大。
下面再来谈谈我们在数字化转型实践中所遇到的一些障碍，供行业同仁参考。
1、缺乏速度
作为企业内部信息化部门，如果缺乏速度而需要进行长时间的数字化建设投资，是不被业务部门接受的，他们会失去耐心。国内互联网的更新速度很快，市场上涌现大量的新型应用，会“吸引”业务部门直接选择市场上的“产品”，从而降低IT部门的价值。从企业内部数字化的领导者变成追随者，这是最大的问题，所以数字化转型的第一个问题就是发展速度。
2、缺乏人才
数字化转型需要新的人才，需要吸引具有创新思维方式的颠覆者加入团队，同时还需要人才再生产，目前在传统的企业当中，这样的人才相对比较少，我们需要多元化，复合型的人才加入到团队中来。
3、缺乏持续投入
数字化建设需要坚持，往往需要中期到长期才能看到明显的效果，需要团队和资金的不断投入，创造品牌价值和实际收益。很多企业往往是东打一下，西打一下，不注重品牌价值的培养和客户的维持，这样对数字化发展是很不利的。
4、整合的技术平台
过于分散的数字化投资很容易，建设有凝聚力的平台才能产生足够多的数据样本，从而提供个性化和创新的用户体验。我们之前也做过很多零碎的数字化项目，很多在初期很轰轰烈烈，然而在运营中却很快无声无息的结束了。因此，要建设集中的平台，形成一个好的生态系统，才能达到预期的效果。
四、对于今后数字化考虑和规划
1、生态系统的搭建
首先，从以前建立CRM单一的关注医生，到现在的从产品研发到供应链生产再到患者关怀，将提升患者生活质量作为制药企业的主要目标和任务。这一数字化转型就涉及搭建完整的数字化生态系统，其中包含供应链部分的制药工业互联网，以及商业部分医药物联网部分。
其次，药品合规性管控以及国家网安法的颁布实施都对医药行业数字化产生很多影响，将以前对于业务系统的简单合规管控到现在的内外部集中统筹规划。其实这也是一个能够让IT更好的搭建生态系统的机会，从单一的平台建设到现在的平台化促使企业更合规更集中的应用数据，提供更好的用户体验给外部客户。建立公司层面的数字化生态系统可以减少运营风险，提高效率，加快投入。
最后，灵活的体系架构。基于乐高玩具的即插即用组合设计概念，平台化和灵活的体系架构，可以更方便的引入合作伙伴的平台和服务，形成企业内部核心的竞争力，包括数据、云服务，以及如何与外界的平台衔接，比如目前市场上春雨医生、好大夫，或者与京东、阿里合作，将更好的功能或者服务赋能给企业，合作共赢。
2、敏捷的重要性
敏捷的重要性主要体现在以下方面：
交付模式。目前在团队中，大家对于敏捷的重要性认知比较一致。在传统模式下，项目规划周期比较长，实施较慢，业务短期内很难看到效果，包括SAP项目管理等。现在在敏捷的开发方式下，引入互联网迭代更新的思维模式，以产品为中心的小步快跑，大大提高了交付的周期和实效。
运营模式。在当前的环境下，一个生态系统或者平台，只靠自己的能力去运营是很难的，比如在医生的资源方面，只依靠企业自己的能力去拓展，不容易做到行业内垂直化巨头的效果，因此需要考虑如何与第三方的合作伙伴整合，进而赋能企业自己的能力。运营模式有外包、自建、组合等等，企业需要尝试采用各种运营模式，快速实现预想的功能和方向。
转型模式。从技术转型到业务转型，技术和业务均需保持“敏捷”。前面介绍了搭建的数字化系统架构，有一个值得深思的问题就是，到底什么样的架构才能支持到业务、业务到底满意与否？如果业务更多的是寻求外界的，或者SAAS类平台的帮助，IT部门就失去了价值。因此，技术要与业务一起合作，进入到业务里面，看到业务需要的场景，引入新的技术，触发变革从而找到商业模式的创新机会和可能性。
3、关注患者
在早些年，我们不断培养业务的能力去更多的关注医生，并因此建立了很多系统，而对于患者的关注只是分散并且碎片化的。从医药行业整体而言，直接关注患者要考虑更多方面可能并不容易，如何通过合规路径去关注和服务患者，这是我们一直在努力探索的方向。
关于医患双方的变化，从传统时代医生处于主导地位进行沟通和咨询，到当前互联网和数字化加持的时代，患者寻医问诊的途径增加了很多，对医生的依赖也不再像以前那样强，并且他们更有意愿来管理自己的健康，这就给在线诊疗和新的互联网医院的服务商提供的大量的机会，例如春雨医生、好大夫这种互联网诊疗的公司，通过互联网的方式让患者更方便在线问诊。而且国家也慢慢允许医生多点执业，慢慢放开很多基于互联网的医疗服务。
那么怎么样利用这个机会，与在线诊疗、新的互联网医院合作伙伴建立合作，来更好的为患者提供服务？我们在过去传统的运营中更多的关注在医生身上、以及内部的SFE，KPI考核等，需要转移更多的注意力在患者群体，提供更多的有价值的服务给患者。 项目分享一：患者诊疗平台
这是一个围绕患者服务的平台，如同互联网公司的项目，我们不能待在办公室里闭门造车，必须了解真正的用户需求，我们用了三个月左右的时间，访谈了一些医生和患者，以及公司的业务团队，希望能了解患者在不同的阶段最真实的需求，他们面临的困难等等信息。
按照互联网+的思维，我们根据患者的整个诊疗周期，找到一些可以切入的节点，比如挂号难、疾病知识匮乏、患者财务上的困境、诊疗中的医患沟通困难等等。针对以上关键节点，我们和业务成立了一个专门团队，探讨整个诊疗周期内的机会点，开展内外部合作，进而提供一个尽可能完整的平台来服务患者。
我们持续更新和优化这个平台，因为患者的需求和解决的技术手段在不断变化。技术团队从患者用户体验为出发点，不断优化诊疗历程，同时逐步加强其他方面的服务。从去年11月份开始，在不到半年的时间内，已有近万名患者在平台上面获取得了帮助。
项目分享二：做减法，从内部转移到内外部贯通
从信息技术部门的角度来说，可以通过系统、整合更多的平台，提供更多的能力给用户；从业务角度来说，需要掌握外部客户的真正需求，并逐步去实现，增加市场的渗透。
如下图所示，从宏观角度我们划分为三个部分：
第一部分是从医生的角度（图左部分），我们希望采用更人性化、更容易被接受的方式了解医生真正的需求。左下角是Customer Engagement。作为制药企业，我们运用一些市场上比较典型的CRM产品，同样采用新的技术作为底层，基于这些已经具备的能力，在前端做更多更好的与医生的互动，比增强如线上，线下的有效性，远程拜访，虚拟代表等等一系列运用新的技术来强化一些已有的概念。
中间是基于患者的互动，360度的圈意味着我们以患者为中心，提供各种各样的服务，为患者提供有效的帮助。这部分是直接对外部用户，我们按照不同的治疗领域、业务模式和形态，建立了模型，然后与第三方合作来搭建、设计相应的能力。这两块是从内部转移到内外部贯通的重点。
最右侧是统一的数据和分析模块，我们有传统的主数据管理和治理方式，同时也在不断优化，建立集中的dataHub，使用微服务总线的概念和技术打通内外部数据，用于实现不断增长的业务需求，如互联网或大数据的对接、更好的贯通内外部平台等。在此基础上建立的数据仓库和统一的数据仪表板，为业务和外部提供智能化的分析、诊断。
