本文由CIAPH根据华润三九抗感染事业部SFE总监张帆在”CIAPH中国行系列巡展活动”深圳站的演讲整理

相信对很多人来说，SFE是个比较陌生的词，或者最起码对于其界限的认知是模糊的，这里说的“很多人”，包括企业的销售人员以及非销售人员。

那么，SFE究竟是什么？有什么样的核心职能、体系？涉及哪些企业经营的层面？医药行业的SFE到底是做什么呢？在数字化的时代，SFE可以借助信息化工具，帮助企业创造怎么样的价值？

日前举办的CIAPH中国行系列巡展深圳站会上，华润三九抗感染事业部SFE总监张帆发表精彩演讲，对于以上问题全部阐述的非常清楚。

华润三九抗感染事业部SFE总监张帆

一、关于SFE

1、SFE的定义

Sales Force Effectiveness，即销售队伍的效率和效能，它是一项涉及“企业制定市场策略后，销售队伍如何实现最佳销售业绩的管理实践活动。最大化销售队伍的效能和生产力，其焦点在于组建一支高绩效的销售队伍。

2、SFE涉及企业经营主要层面

SFE要解决什么问题呢？“优化投入，扩大产出”，一言以蔽之。

从SFE涉及的企业经营的主要层面及效用方面来看，SFE是从思想到方法论最后到工具落地的一套完整体系：

SFE首先是一种思想，关于如何有效度量的策略思考，使经营者驾驭理念；

SFE其次是一套方法，帮助管理者运用方法，精细化销售队伍配置、销售区域划分、销售指标设置、奖金政策设计；

SFE更是一把工具，执行者可以依靠的工具，包括SFE项目模型、CRM系统、callcard系统、销售数据系统、BA系统。

3、SFE全力支持诸多关键部门

通过以上的理念介绍不难看出，在公司层面，SFE主要服务于销售部门，同时和诸多部门之间存在合作关系，如商务部、HR部、市场部、财务部及培训部等都有紧密交流和项目合作。工欲善其事，必先利其器，在数字化的整体背景下，SFE也将会借助更多的信息化手段，尤其是在信息系统的搭建、本土化部署等方面，SFE将会与IT部门有更多的互动。

二、SFE的核心职能

1、销售队伍经常遇到的困难

销售是产品转化为利润的关键环节，销售的效能如何，关系到公司整体的业绩。销售队伍经常遇到很多困难，具有共性的列举如下：没能招募或保留最好的销售人员、销售管理团队薄弱、积极性有待加强、销售队伍满足于现状、不能有效地处理表现欠佳的代表、销售流程需要改变、在产品，市场和销售活动上的时间分配不当、销售队伍降低价格，提供过多的服务、没能有效的利用信息、市场部和销售部又起争执等等。

2、评价销售队伍成功的纬度及驱动要素

一般来讲，我们主要从销售团队、销售活动、客户结果、公司结果四个维度，来评价销售队伍是否成功：

销售团队：销售人员是不是充分了解产品，销售技巧有没有很好的运用，表现是否积极，销售经理对下属有没有很好的给予辅导与认同，公司企业文化能否留住人才。

销售活动：销售流程是否最佳，有没有合理的利用资源去匹配市场客户，尽量减少非销售活动的时间，让客户宣传产品价值。

客户结果：对客户的满意度是否做了调研，与客户之间是否建立了稳固的长期关系。

公司结果：是否完成了营业额计划的增长，增长速度有没有快过竞争对手，是否保证了利润率，有没有开拓到新的业务等。

驱动高绩效销售团队的成功要素，主要包括三个方面：首先是建立聚焦客户的销售战略，需要紧紧围绕客群细分、寻找提高销售业绩的机会、想办法赢得客户；其次是最优化销售组织结构及流程，涉及到销售模式与渠道的选择、组织销售队伍的方法、发展技能、激励和管理绩效；最后是发展支持战略实施的工具，制定销售和拜访计划、提高效率、了解客户信息和客户表现、给销售队伍提供有力支持。

3、SFE的核心职能

SFE的核心职能包含7个方面：优化区域覆盖，指标及人员设置; 目标客户筛选分级 ; 商业通路模式设计; 持续优化组织架构及销售规模设计 ; KPI管理 ; 奖金方案设计及分析 ;销售信息管理系统。

（1）优化区域覆盖，指标及人员设置

通过大数据统计发现，平衡的销售区域划分能够带来2%~7%的销售增长，因此，如何在有限的资源下完成优化区域覆盖、选择优质的终端、优化人员配置，这是SFE的第一项职能。

医学市场人员配置优化：包括工作量的平衡、区域生产力的平衡、最小化破坏销售的背景价值、出差效率等，通过KPI要求，做一些方法论，制定衡量标准，最终测算出一个最优化的人员配置标准。

零售市场人员配置优化：零售市场管理的关键在于售点的平衡。如果将全国零售市场按照城市级别划分，分别以T1、T2、T3、T4做区分，对城市数量及市场存在的药店数、Retail市场容量、单店市场容量进行统计，通过计划直接覆盖率、计划直接覆盖售点数，帮助企业抓住潜力、合理配置人力，覆盖终端药店。举个例子，假如按照药店覆盖80%销量权重售点比例，放眼到TI级别的北京、广东、深圳、上海四个城市，北京和广州的售点40%+的水平，达到了全国平均水平；深圳是一个非常集中化的城市，23％的售点已经贡献80%的销量，意味着在深圳找到23%的集中售点就可以搭建零售团队；上海需要81.9%的售点贡献80%的销量，意味着在上海做零售要投入更多的人来覆盖更多的终端药店。

分配合理的销售指标：以潜力与销量博弈、兼顾准确与公平为标准，利用基本的方法论, 最终对指标公平、准确性来分析，最终设置合理的指标。如临床医学指标分配选用微数据潜力和历史销量的权重去研究，在此基础上，在第二年设置指标时，就要重点考虑这两个维度，从而计划可以抢占的市场份额、市场资源投入，并据此与市场部沟通。

（2）目标客户筛选分级

目标客户包括医学市场和零售市场:

医学市场：目标临床医生的分级，按照九宫格的划分，通过有处方客户和无处方客户的分类，来看他的潜力和支持度，通过在产品适应症下的患者数来定义其潜力的大小。通过此规则模拟计算全国A/B级客户的潜力贡献、各级别的客户数量分布及人均客户和所需工作量分布，从而得出合理的日均拜访次数，合理的客户数，匹配市场资源。目标医院的分级，采用同样的方法论，通过市场覆盖率，建立目标医院模型。不同的目标医院适应不同的投资发展策略。

零售市场：目标客户的分级，通过覆盖率、是否参加医保、能力面积，整个产品领域的Sales等纬度，对售点的销售额进行分析，用销售额计算店铺盈亏平衡点，从工作负荷分析去匹配临床代表数量。

（3）商业通路模式设计

医药行业受政策影响很大，目前来看，在职能、控制、机构、管理等方面，已经发生了很大的变化。医药代理模式下的商务渠道管理的核心是渠道管理权，随着市场的变革，在未来，不同品类、不同结构的渠道结构也会发生变革，目前的渠道购销商在未来可能被淘汰掉，未来的渠道可能从医药工业直接到医疗终端，可能从一级商业直接到医疗终端，包括自营团队、代理商等，都可以做补充渠道的完善。

（4）持续优化组织架构及销售规模设计

随着企业规模的不断扩大，只有及时优化组织架构，才能适应快速发展目标。在4+7集采试点全面推广后，企业要不断降低成本，未来的生产力会不足以配置一个代表，就要考虑是否需要把一些产品重新组合，并根据不同的适应症、不同的科室调整成为混合制的结构。在部署组织架构的同时，应综合考虑所处的区域、阶段。

（5）KPI管理

在任何的体系中，制定KPI关键绩效指标，一定要遵从可量化、可评估的原则。核心管理流程与核心业务流程，是企业提高绩效的重要保证，包含了对经销商、KA客户、医生客户、 零售药店及组织架构中每位成员、产品的管理。

（6）奖金方案设计及分析

奖金方案的设计首先一定是激励相容与公平，其次是奖金发放要算的快、准，提升满意度，再次是要完成达成奖金的分析报告，最终结果是标准适度与预算平衡。未来的模式，一定是混合制偏多，除了利润相对较高的专职产品线，其他都难以满足生产力水平的需求，因此，在涉及奖金方案时，需要更多的考虑各品类之间的平衡，这会成为未来设计奖金方案的一大难点。

（7）销售信息管理系统

信息化系统的搭建目的是对销售信息的分析，为管理层提供决策的依据。

4、SFE发展历程

大概在1995年，快销行业里外资公司发展并引用了SFE这一概念，2000年左右，快销行业的工作经验逐渐延展到医药行业，SFE在医药行业也得到了发展。2017年时，医药行业整体的销售发展效率遇到瓶颈，需要SFE的介入做精细化的管理，因此，很多内资企业开始关注并搭建SFE部门。由最早担任企业的运营角色发展到SFE角色，大的外资企业已经发展到战略聚焦执行，这也会是未来的方向。

三、内资企业SFE体系的设计与思考

SFE的搭建和设计，主要是围绕着SFE升级、速赢和变革展开。

援引中康资讯的数据来看，2017年，外资和本土企业的市场份额占比分别是24.2%和75.8%，不同城市不同等级的增速，外资企业是14%，本土企业是6%的增长；从不同规模企业的三年复合增长率预期来看，本土企业在研发和创新方面取得的成绩，与外资企业的差距在不断的缩小；基层医疗市场的内外资份额，2018年外资企业在城市基层医疗份额是19%，在农村基层医疗份额是7%；本土企业在城市基层医疗TOP10的企业，其份额最高达5%。

外资企业的流程相对标准化，推广模式比较单一，以自营模式为主。本土企业的推广模式是复杂的，如自销/总代、省代理商、分包代商、地推代表等，所以SFE日常运营逻辑、工作模式也发生了转变：专业销售队伍会重新组合，创新药的推广队伍可能扩大，其他单品种单治疗领域的销售团队可能会越来越少；外包和代理制重回MNC视野；国内仿制药大厂会呈现规模效应，销量上升利润下降，销售兼有商务、准入、学术推广多个职能，销售团队必须具备跨治疗领域产品销售能力；合规营销要求增加，内资的销售推广模式加速学术化；内资企业寻求转型和精细化管理，SFE领域人才需求增加。

四、SFE进入内资的时机

近年来，伴随着政策推广带来的药品价格压缩、空间减少等情形，内资药企在销售费用管控、销售管理中的事故频现，不断引发行业内的思考。当前，医药行业利润理性回落，费用营销为导向的传统营销模式遭遇瓶颈，临床终端推动力有所降低，费用压缩使终端纯销推动力有所下降。企业要承接营销模式的改变，必须发挥企业商务力和市场力，从而对抗营销力的下降，迎合当前业务的发展与合规要求。

基于此，信息化落地成为战略落地的抓手，涉及渠道、费用和产品的信息化等。信息化的合规赋能方面，前期是从形式上做到合规，包括证据链完整性、完善适合公司的政策、制度、流程，引入信息化工具控制重点流程，中期是加强约束，将制度和管理体系融入信息系统，以约束不合规事件的发生，发现管理漏洞，修补制度完善管理框架；后期是将合规经营变成优势，守正出奇。

同时，在面对不同业务模式下的销量计算规则，以及销量申述和确认规则时，要建立全链条的商业数据及销量数据管理体系。通过不同的技术手段，把商业流程标准化引入到CRM数据库，做数据的承接，再到SFE部门做数据调整 、奖金计算 、数据分发，最后到一线销售团队做数据查询和申诉确认，形成一全链条的一个数据管理。

五、内外资SFE的区别

内外资企业经营模式的区别，主要表现在公司形式、所有权与经营权经营、销售方式、销售架构、市场、专职/混合销售、学术推广、合规等几个方面。

根据企业的经营模式的不同，当前医药行业的SFE可以划分为四个层次的梯队：第一梯队，为TOP外企的SFE，已经到了战略决策层面，主要价值为提供顶层设计咨询建议，促进绩效最大化；第二梯队，为中大型外企和少量大型内资企业，其SFE全程参与企业的管理与分析；第三梯队，为中小型外企 、大中型内资企业，逐步在做搭建SFE运营体系的工作；第四梯队，为小型外企和部分内资企业，目前无SFE，由商务或者财务进行基本报告及核算。不过，近2年在内资企业中，可以看到更多企业负责人的思维发生了转变，已经认识到SFE的重要性。

六、SFE在内资企业信息化系统的搭建

通过SFE工具可以帮助企业提升业务管理能力，围绕整个销售团队，如何搭建从终端管理到区域架构、指标费用、CRM管理、流向数据、报告和业绩分析、奖金激励这样一个大的闭环体系，中间需要很多的数据支撑。

信息化系统可以有效的提升效率，下面分享几个搭建SFE体系的案例：

启动战略地图项目：通过清洗全国医院目录，对关键字段进行全面梳理，对接8个分公司数据库，明确3.1万家医院的级别，建立医院档案表，作为日常管理的工具；CPA与IMS数据库对接；在1个月内完成三级医院流向清理，进行覆盖、潜力、资源配置分析。

分析体系建设的进程：通过内部团队的调研，搭建适合企业发展需求的数据模型，通过数据初始化、标准分析工具去做数据运维，快速的推出销售业务分析体系项目。

混合制的医院终端推广：混合制终端的推广模式、组织架构怎么设置，如何搭建更加优化、更加适合当下形式的方法？SFE对变化的观测与支持是， 一线人员自发向精细管理不断迈进，出现直营与代理的中间模式；定制省区经理层的报告分析工具，方便管理；建立标准汇报模式，省区经理向区域总监汇报时，对业绩增长分解细化到关键医院与关键代表，综合考虑医院情况、代表能力与投入、人员培训、市场部资源投入、医生观念改变和新患者增长情况。

通过系统提升销售运营管理能力：抛弃以人定区域的模式，采用辖区岗位制的管理体系，即“先岗后人”的体系设计岗位层级，包括岗位体系、数据延续、智能报表来管理企业的销售的团队。

通过信息化赋能营销管理体系：不同区域有不同的经营体系，不同产品有不同的经营体系，所以一定要个性化的去看待，采用不同的方式去匹配。

建立完整的公司主数据体系：包括医院数据（科室、医生、讲者），药店数据、卫生院数据、经销商数据，医院采购、经销销商库存、药店挂靠、DTP药房，分级体系，历史行为及医院的开发、企业本身的架构形成360°主数据管理，是整个SFE体系非常坚实的基础。所以，通过信息化可以提升日程工作效率，通过不同的表盘监控完成业绩测评的结果，为管理层提供决策和建议。