本文由CIO发展中心根据长城汽车大供应链项目总监张淑平在CIO发展中心汽车BOM联盟“走进长城汽车”活动演讲整理

2018年12月14日，CIO发展中心汽车BOM联盟“走进长城汽车”活动在河北保定召开，130 多名国内知名汽车企业相关负责人出席。在本次会议上，张淑平主要分享了长城汽车供应链演变历程、供应链建设思路和解决方案，最后阐述了他在大供应链方面的实施心得。

长城汽车  大供应链项目总监  张淑平

大家好，我是来自长城汽车的张淑平，很高兴能够就长城汽车的供应链建设之路和大家进行分享，希望与各位同仁就企业供应链信息化如何建设进行交流、相互参考、相互借鉴。我分享的内容分为四部分：第一是长城汽车供应链的演变历程，介绍了长城汽车供应链是如何发展的；第二是长城汽车供应链的建设思路，介绍长城汽车对供应链的定义、理解；第三是长城供应链的解决方案，基于长城汽车设定的目标开展供应链建设；第四是实施长城汽车供应链的心得体会。

长城汽车供应链的演变历程

长城汽车供应链的建设背景

长城汽车的供应链建设主要是基于五方面的问题：欠料停线、车辆交付周期长、可视化程度低、存货周转效率低、组织资源效率低。

欠料停线：这是非常大的痛点，每个月有将近上千分钟的欠料停线，生产任务没法保证，需要靠大量的加班才能完成生产计划。对此，长城汽车设定实现零停线的目标，从业务模式上设计业务流程的规范，搭建信息系统，开始供应链建设之路。

车辆交付周期长：从这个痛点发生了意识方面的转变。在解决欠料停线的时候，长城汽车的意识还是以主机厂为核心——保证生产；在解决交付周期痛点时，长城汽车转为以顾客为核心，缩短车辆交付周期，让顾客有非常好的体验。车辆交付周期长的主要原因是信息处理周期长，从接收经销商的需求到生产计划排布完成，需要四天的时间，存在大量的手工作业，信息生成的效率低下。

可视化程度低：可视化分为入厂物流可视化、整车制造可视化、出厂物流可视化三部分。以入厂物流为例，以前物料从供应商出厂一直到进入企业的主机厂这段时间是看不见的，只能依靠司机电话联系，司机如果提供的信息不准确，或者关机的话，整个过程就黑暗了，生产保障难以维持。

存货周转效率低、组织资源效率低：这是针对企业内部资源考虑。供应链实质上是一堆资源在维持着物料和整车的流动，应该遵循准时化的理念。物料来早了，可能会形成库存，既占压场地又占压资金；来晚了，可能会造成欠料停线。

为此，长城汽车进行整个供应链资源效率的提升，把五方面问题转化成了五个方面的目标，并进行提炼概括为顾客满意和组织资源高效两个方面，开展供应链设计规划相关的工作。

长城汽车供应链的发展历程

长城汽车的供应链归结为四个阶段：

在07年以前属于初级阶段，存在大量的采用手工运算，没有相应的信息系统，只是依靠小工具、小软件辅助简单生产计划的编制、发放等。

07~13年属于成长阶段，长城汽车开始快速的供应链信息系统建设，搭建了MES、LES、WMS、ERP等系统。在这个阶段信息系统是基于部门职能为导向，各个信息系统相对孤立。    

13~17年属于整合阶段，长城汽车开始启动大供应链项目，站在统一的整体上，以客户为中心，进行端到端的规划设计。

17年之后属于拓展阶段，长城汽车构建数字化供应链、智能化供应链等建设工作。

供应链建设思路

长城汽车对大供应链建设的思考，主要分从四个方面。

第一是对大供应链的定义。以顾客需求实现为导向，即站在顾客的角度，要求一个组织的销产供运作为一个完整的供应链，更好的提供给顾客产品，实现过程高度透明、端到端服务的过程或模式。大供应链为一个整体，范围涵盖从客户下单（含客户订单和经销商预测订单）开始，经过供应链运营从供应商采购、生产制造、运输交付客户的全过程。

第二是建立相应的、清晰的业务架构，构建集成、统一的端到端的供应链。大供应链自顾客订单提报开始，通过信息流和实物流的协同运作，形成资金流转，最终实现交付顾客满意的的产品。

第三是主线建设。大供应链项目群围绕计划指示与执行管控两条主线，在此基础上进行整体数据分析，以支撑管理决策。

供应链解决方案

1、构建一体化的供应链：基础信息系统建设

长城汽车的业务分为供应商、物流、生产、销售四个业务板块，在四个业务板块下划分九个业务过程，包括订单处理、需求计划、主生产计划、物料需求计划、入场物流、厂内物流、生产制造、整车库存、整车运输。四个板块、九大过程以及各级细化的业务流程，构建了十个核心信息系统，把公司的销售计划、采购、仓储、物流、生产、知识交付等所有环节进行标准化和拉通。

高级计划排程系统，构建快速响应、灵活柔性的需求与主计划模式。

采用行业上通用的订单耦合方式，对客户订单及时响应。在实时处理方面分为两部分，一部分是5日计划锁定，从焊装、涂装到总装，所有的生产顺序一致锁定五天。这五天的时间也是对销售和生产的平衡，能够允许订单实时地进入排产系统。锁定的时间过长，车辆交付周期就增加，锁定时间过短，生产的稳定性难以维持。另一部分是每日滚动的、可柔性调整的计划，能够让需求和产能实时共享，最终实现全过程自动排产。

搭建产品：APS系统。定位于整车厂的产能管理、与销售的产销协同、整车厂各层级计划制作过程的自动化/精细化管理及处置效率提升，同时支撑订单柔性，实现计划处理效率提升80%。 

物流执行系统

围绕着供应链中的原材料备货、零部件生产、产成品发运的需求，结合供应商、物流商、主机厂等组织的需要，支持四级计划拉菲拉动体系，做到全面无缝与协同。

搭建产品：LES系统。定位入厂物流全过程物料计划信息的生成，支撑全面无缝、高效协同的物料计划运转，入厂物流链条中零部件库存占压降低30%，实现零停线、零欠料。 

制造执行系统

制造过程围绕计划、过程、质量、仓储核心展开，计划为源头高度集成自动化设备，指导设备自动生产及调整，支持柔性化、定制化生产，过程品质问题统计并应用大数据分析模型，最终实现智能化预测。

搭建产品:MES系统。对从订单下达开始到产品完成整个产品生产过程的管理，定位于整车厂的日计划管理、过程管理、交付管理、追溯管理（整车关键件采集与防错）及生产监控与指示支撑柔性、自动、智能的制造过程。 

整车运输管理系统

将整车按照顾客的订单要求，在正确的时间、正确的地点、正确的要求将高质的汽车快速送到顾客手中，而且让整个交付过程可视，提升顾客体验。

搭建产品：TMS系统。定位于实现整车订单接收、运力配载、现场派道、运输、签收全业务过程作业规范化，运输流程系统管理,建立计划发运、运输协同的发运计划，打造闭环、准时、可视的出厂物流。

2、构建数字化的供应链：可视、透明

长城汽车在制造领域、物流领域、入场出场等各个环节都搭建了行政信息系统。各个信息系统内部存在着大量的数据，比如说MES系统有产量数据、停线数据，物流系统有入库数据、出库数据等等，如果把这些数据进行整理提取、建模分析，就可以总结过去、现状可见以及预测未来。

长城汽车数字化供应链：通过一体化的供应链建设，将业务过程数据数字化。建立数字化运营体系，以业务提升为基础，建立模型，暴露业务过程问题及改进点，以促管理为导向，通过指标的建立进而引领企业的提升与运营。

物料的可视

也就说要做到，一键查询物料整个链条中实施的位置、时间和数量，解决订购和物流人员的苦恼，有效支撑欠料停线目标的实现，有力地支撑订单的制作、物料切换等等，现在长城汽车物料可视化已做到在pc端和移动端，支持单条件查询、复合条件查询供应链各区域各环节库存信息、情况。

数字化工厂

以工厂/园区为中心，将工厂涉及的产量、可动率、成本、品质、人力、安全等维度进行整体的把控，通过对数据进行提取，进而进行监控分析，更快速的发现异常及改进点，提升工厂的整体运营水平。

订单可视

基于从客户订单到产品交付的全过程，实现客户订单在过程中流转的位置、状态、时间等维度信息实时显示，提升用户体验与满意度。

3、构建智能化供应链：自组织、自决策、自调节

智能化供应链是未来一个方向，供应链需要将AI技术融入业务过程，通过自动化设备及数据作为基础，建立智能信息系统，形成智能物流、定制生产、智能决策与运作等模式，同时支撑企业供应链战略与顶层设计。比如说实现无人仓库、无人运输、智能调度等等，在这个阶段，长城汽车也是刚刚开始进行研究或局部尝试。

产品规划目标实现“5个优”：全局动态优化调度、车辆装载最优、运力资源最优、仓储运作最优、运输效率全局最优。

供应链实施心得体会

在实施供应链项目过程中，张淑平总结了三点心得体会。首先，供应链是信息流、物流和资金流的集成，必须协同发展，不能孤军深入，应该整体的推动整个供应链的工作。其次，要以顾客为核心，只有顾客满意了，才能组织相对生产，才能有整个供应链相应的工作。最后，供应链是持续不断优化的工作，不是说项目完成之后，供应链就不再变化。它需要不断的推动企业信息化发展，并随着发展而不断优化。供应链是非常复杂的、有价值的工作，长城汽车也会持续不断的对供应链规划和信息系统进行变革和优化。