本文由CIO发展中心根据长城汽车BOM项目经理侯远富在CIO发展中心汽车BOM联盟“走进长城汽车”活动演讲整理

在CIO发展中心汽车BOM联盟“走进长城汽车”活动会上，长城汽车BOM项目经理侯远富先生从长城汽车BOM演变过程、BOM平台建设思路、企业级BOM实践、实施心得四个方面分享了企业级BOM实践经验。

长城汽车  BOM项目经理  侯远富

一、长城汽车BOM演变过程

2006年之前，长城汽车采用纸版方式对BOM进行管理。

2007年-2014年，是纸版电子化的过程，并在集团层面建设了PDM、ERP、MES、EPC等系统，当时各类BOM建设比较分散。

2015年-2016年，长城汽车针对BOM理念、架构做出了一系列变革，包括端到端数据发布、变更流程、整合主价值链条下的各类BOM。

2017年开始，长城汽车受工业4.0启发，由主价值链向各业务领域拓展，重点做面向成本以及重量设计；辅料、软件、包装BOM；销售点单、预测；移动化、智能化分析等。

二、长城汽车BOM变革思路与目标

（一）2007年-2014年期间，在整个开发体系下，BOM建设相对分散，11年ERP刚上线的那几个月，COGI每月上万条，资金差异上亿，因BOM数据导致的配件发运错误每个月发生几十起，BOM数据在试制、工艺、制造、售后等多个业务环节的转化周期相对较长。

为此长城汽车在集团层面建立了数据管理组织，各分子公司都设有垂直的数据组织，来解决数据准确性及BOM流转效率的问题，首次将BOM管理提升到了企业级管理层面，旨在构建以BOM数据为产品全生命周期的核心业务主线，统一产品数据源，打通研、供、产、销业务流程。

（二）在与业务深入融合过程中，长城汽车也碰到了第二个问题，即设计驱动BOM还是规划驱动BOM，长城汽车以前的模式，更多采用设计驱动BOM的模式，即先做产品设计，然后依据产品设计结果输出BOM清单。这种模式在前期会导致一些并行工程很难开展，BOM输出的时间较晚，加大时间成本。

所谓规划驱动BOM是在早期概念和策划阶段，依据企业整体的产品策划，包括配置清单、平台开发策略，相似车型的借鉴，输出一版零部件级BOM清单，通过这个清单支撑更早期的并行工程活动，如：成本、重量分析、先期定点等。基于两种模式及产品数据平台的定位，与业务部门做了深度的研究，最终选择规划驱动BOM模式，同时也确定了第二个目标“通过BOM支撑设计的并行，缩短研发周期”。

（三） 在互联网+的影响下，以用户需求为中心的大规模定制已经是制造企业的一个核心要素。对外，企业要满足个性化的定制和需求，对内，要满足企业自身盈利，对整个产品开发、制造体系提出了更高的要求。BOM作为产品开发过程以及订单交付过程中一项重要的产品组成部分，其实对业务变革起到了重要的支撑作用。

销售配置作为最贴近用户的一个产品数据，在未来必将支撑个性化客户点单的互联网销售模式，同时也将带动整个供应链体系、研发体系做进一步的革新。故第三个目标是“通过BOM支撑销售点单、预测及敏捷的供应链体系”。

基于以上几次思路的转变，长城汽车制定了企业级BOM项目实施路径，主要分为四条实施主线。

三、长城汽车BOM平台建设路径

（一）生产运营主线（工程配置管理→工程BOM→制造BOM）：主要是以打通研发到制造基地为目标，解决业务成熟度比较高的、问题比较集中的生产运营环节，长城汽车为此做了八项变革。

1、BOM架构的整体变革。变革主要分为两部分，第一部分是BOM管理单位变革，由原先公告号层级转变为项目/平台层级，整体的BOM维护量减少了60%以上，第二部分是针对使用规则作用层级的变革，从原先的分组层级变为了终端零部件层级，通过终端的零部件建立共享的BOM核心层，形成企业的信息索引，支持企业级工程开发协同。

2、主数据一元化。首先长城汽车将各领域编码规则和名称应用标准化，将79种规则转化成16种；然后将集团系统里的产品数据，包括车型、零部件、工艺、供应商、钢板、原辅材等数据都统一到G-BOM管理平台，通过G-BOM平台统一分发，向各信息系统进行传递，实现产品主数据信息共享。

3、BOM的一元化。增加早期BOM，在项目立项前发布，用来支持早期并行工程，包括成本、重量目标分解以及核算等；其次，增加试制BOM；一方面支撑试制零件状态确认、采购、试制工艺等环节业务开展，另一方面通过试制BOM进行实车验证，检验工程BOM的准确性；最后，整合早期、试制、工程、制造、售后等七类BOM，打通上下游数据流。

目前BOM平台已实现与企业11个业务系统集成，数据流转准确性基本达到百分之百。

4、配置一元化。首先，在全局建立工程及销售配置库；其次，管理从企划到销售配置表，以及整车物料号的管理。目前长城汽车实现了通过销售VMS系统的订单输入，直接驱动G-BOM整个物流号的生成，再传递到ERP等相关系统，最终完成整个订单的交付。

5、变更一元化。长城汽车基于ECR→SE→ECO→MCO→BP这条主线梳理企业级的变更流程，构建贯穿各业务环节、端到端的产品变更体系，通过与BOM数据的紧耦合，实现变更与BOM数据同步，将变更转化周期由7天缩短至10分钟。

6、颜色管理。以前主要管理内饰颜色件，外饰颜色基于车身同色管理，导致无法进行精确采购。这次变革主要做了颜色区域、颜色方案管理，在工程配置表中明确整车内外饰主颜色，将整车划分不同的颜色区域，在零件主数据的基础上添加颜色区域，建立零件和颜色区域的关系，最终实现自动解析颜色件，BOM维护量减少30%以上，颜色件设计变更量减少70%。

7、委外管理。在全局建立委外分装模块库，工程BOM中定义BOM结构中委外分装标识，通过BOM使用规则、车型配置表配置特征进行逻辑组合，实现委外合件的生成，同时传递到制造相关系统中。

8、工艺数据一元化。基于工艺的特殊考虑，长城汽车单独做了PBOM，主要整合产品数据、制造步骤、特性要求、控制方法、线体工位、制造资源等信息，实现工艺过程与产品设计、工装设计、工厂规划协同，目前此项目正在实施中，2019年也将实现与BOM平台集成。

（二）售后服务主线（工程配置管理→工程BOM→制造BOM→售后服务BOM）。以构筑完整的备件管理体系为目标，重点做了售后BOM。

首先，基于售后维修策略、维修工艺、配件销量的经验积累，构建了长城汽车平台级的售后拆分标准及业务流程，在前期设计过程中指导设计工程师对零件结构进行拆分与组合。

其次，在系统中构建SBOM，SBOM主要承接工程BOM信息，添加售后专有信息，包括维修包、精品件以及替换关系等，满足售后备件维修及查询，后期将与正在实施的全新EPC平台做集成。

（三）工程财务主线（早期BOM→早期成本分析支持→成本核算）。主要以建立车型盈利分析为目标，通过企业级的BOM驱动工程财务以及采购相关的工作。

成本管理分为两个模块，成本BOM和先期采购模块。

成本BOM主要基于早期/工程BOM、参照成本库、成本模型驱动成本目标分解、跟踪、整车成本核算。先期采购模块主要跟供应商业务相关，包括定厂定价、采购任务管理、价格管理、模具分摊等。

两个模块基于零部件信息进行集成，相互传递零部件信息、供应商信息、成本信息，通过先期采购模块将成本信息传递到相关制造业务系统。

重量管理。在G-BOM系统中构建自顶向下的整车级、系统级、零件级的重量分解模型，通过自下而上的重量卷算，分析重量差异，以达成整车的重量目标。

（四）智能制造主线（工程配置管理→工程BOM→制造BOM→销售配置）。以智能制造为目标，通过企业级BOM驱动销售预测，点单、敏捷的供应链、智能数据分析等。

目前实施的第一个项目是ECU配置字管理。首先，将ECU配置字进行平台化，构建配置字数据库，基于项目实现整车物料号自动解析配置字代码，同时与MES系统集成，将配置字代码经MES传递至下线设备，实现车间配置字自动刷写，其次，将MES与售后ECU数据刷写系统集成，实现配置字信息售后共享，一键完成售后市场进站车辆换件刷写，这个项目将在今年12月21日上线。

第二个项目是移动化项目。G-BOM与长城汽车统一的移动化平台（i长城）集成，目前实现了G-BOM中64条重要的业务流程的代办提醒，在明年将实施数据发布、变更等流程的移动化审签，预计审签周期可从2天降至0.5天。

第三个项目是基于BOM平台的数据分析。长城汽车BOM平台已经涵盖了所有的产品主数据，核心建设思路是基于核心业务指标，建立数据指标体系，通过对BOM相关主数据的采集、分析，实现BOM数据的可视化、趋势化分析，为管理层提供决策支持，初步实现了零部件通用化率、BOM准确率、变更周期、成本达成率、重量达成率的统计分析。

四、长城汽车对BOM未来的思考

G-BOM平台未来将在产品规划、产品研发、制造与采购、销售与售后领域进行深度拓展。在销售层面，考虑如何支撑销售点单、销售预测，在产品研发方面，将进一步针对成本做一些深度的研究，在制造及采购方面，考虑如何与敏捷的供应链体系融合，这些将是未来两年重点攻坚的课题。

长城汽车BOM管理实践的三点心得：

1、管理提升。以前感觉BOM就是一份产品物料清单，但在整个项目实施过程中发现BOM其实充当了整个产品定义的角色，在整体的开发流程及订单交付流程中，BOM既是业务的输入也是业务的结果，是业务流程变革的核心，BOM管理的好坏，已直接影响企业的管理水平，一个好的BOM管理体系，其实能助推企业管理提升。

2、创新。BOM不是将当前的流程电子化，而是通过BOM的创新带动一系列业务的创新。做过BOM项目的企业应该都清楚，单纯的BOM架构、属性管理相对简单，但是通过BOM去带动各业务环节流程的再造是比较困难的。这里想强调两点，在做BOM平台的时候一定要有高层的充分参与，因为BOM项目涉及到很多跨系统、跨业务的流程梳理，高层的参与程度也会影响整个BOM项目是否能够顺利实施，其次是合作伙伴的选择，长城汽车在整个BOM项目实施过程中从合作方那里得到了很多建设性意见，推动了企业业务流程的创新，并得到了很好的实施落地，一个优秀的合作伙伴也是项目实施的关键。

3、体系化。BOM管理不是谋一域，而是谋全局，形成体系合力的价值远远大于BOM本身的价值。