本文由:CIO发展中心根据绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋在“数造未来•智慧成长”品牌零售行业数字化高峰论坛暨红星美凯龙第二届数据大会上的演讲整理

绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋在会上带来“G-super全业务中台探索”专题演讲。首先他介绍绿地集团概况以及产业布局，特别是绿地G-Super依托绿地集团强大的全球资源配置，嫁接海外资源，建立全球商品进口网络，服务中国市场。为了服务于G-super业务的发展，樊新锋先生介绍了绿地零售原有IT系统架构面临各种挑战以及建立的全业务中台系统的历程。在心得体会中他表示，业务模式、系统建设现状以及老板的视野和决心是CIO们选择走哪条信息化道路的关键。

绿地商贸集团零售事业部IT总监樊新锋

大家好，我是绿地商贸集团零售事业部的樊新锋，今天主要和大家分享G-super 全业务中台探索和建设的历程。绿地商贸集团成立于2005年，是世界500强和全球领先的跨国综合性企业集团---绿地集团旗下的核心企业，目前公司业务涵盖消费零售、国际贸易、购物中心、物流地产四大领域。我们的母公司--绿地集团的主业是地产，旗下除了商贸集团外，还有基建集团、金融集团、酒店集团、科创及康养等众多板块。

商贸集团是绿地集团在大消费板块的核心布局，零售又是商贸集团的核心业务。绿地零售依托于商贸集团的国际大宗贸易、国际直采、全球商品贸易港强大的供应链为基础，从全球各个国家进口高品质的商品，以满足人民对更高品质生活的追求。绿地零售（以下介绍为G-super），在全国18个重点城市有布局，超过60家门店。店内以进口商品为特色，涉及生鲜、家庭、餐饮、酒饮、休食、文创、母婴、健康时尚护理等几十种大类商品。品牌旗下有三种业态，分别是绿地优选、绿地鲸选、吃喝研究所。绿地优选是主力店，多布局于核心商圈的购物中心；绿地鲸选是社区会员店；吃喝研究所是绿地零售探索的创新物种，定位于创新体验和网红品牌孵化，精酿啤酒、烘焙课堂、女性购物专区是特色。

G-super的业务模式

近年来，电商飞速发展，让人们的购物方式和消费选择变得更加丰富和便捷。电商冲击着传统零售实体同时，也为零售实体的升级指明了方向。G-super由于生鲜产品居多，远距离冷链配送成本高，同时也会影响生鲜商品的保鲜度，因此G-super的业务模式只做到店业务或店配，服务于门店周边3公里生活圈的顾客。所以G-super的业务模式很明确，即以门店为服务中心，同时提供到店和到家的购物场所，标准的O 2 O模式。未来为了更好的服务顾客，也会探索前置仓或智能货柜。

系统架构亟待解决

G-super在2015年开出第一家店时，选用了当时最成熟的线下超市系统。在后来的3年中，门店数迅速扩张到35家。随着门店数的增多，只要公司做大促，在业务现场，系统一定会出现各种卡壳--不是收银慢，就是数据同步滞后。现场注册会员后，顾客要等10分钟后，收银系统才能识别到会员身份。特别在试水线上业务后，频繁出现会员注册失败、卡券核销超时、系统没有实时库存，线上经常超卖等等。在系统后台则表现为各种堵。会员系统表读写死锁冲突频繁；Store MIS日结因各种数据问题频繁报错；门店MIS和总部 MIS通过定时文件交互实现数据共享，当单据量增多时，经常会发生文件处理堵塞…….。这种传统的系统架构，不支持分布式计算、不支持读写分离、通过文件或接口交互来共享数据的模式，随着门店越开越多，问题越来越严重，满足于线下业务的运营也难以应付，更不用提服务于线上的业务发展。

绿地零售转型三岔路，开启全业务中台

面对上述的系统现状，对于初来乍到的我，信息化之路如何走，充满纠结。从企业信息化建设的实践和发展趋势分析，我研究分析后，摆在我面前有三条路：

第一条路，最保守方案：在原有系统上进行改造，把原来旧系统升级改造，比如新建电商平台APP/小程序、替换会员系统等等，这是最保守的方案，不会有太大的风险。

第二条路，最主流方案：把系统中每个模块逐步替换成行业里面最成熟的系统，比如pos、电商、SCRM等，通过企业服务总线把各模块数据打通。这个投资大，实施周期长。当异构系统之间的流程和数据接口，会受制对方的系统的可塑性。同时，大促期间高访问的应用的性能问题，是传统架构系统的顽疾，还是不能彻底解决。

第三条路，最激进方案：外购互联网架构的中台，在新平台上把企业的业务重构。这个方案风险巨大，项目不仅面临着业务重构的功能实现，还可能会遇到互联网架构的系统本身的不成熟带来的风险。

这个三岔路口如何选择，不仅关系着我个人的职业生涯，也关乎绿地零售全渠道运营转型之路的命运。

这个选择对公司来说也是个重大战略抉择，不能由我一个人决定。虽然我有心去搏一把，为绿地零售的信息化之路实现弯道超车。在和领导充分沟通后，我整理3套方案对比，在公司最高管理层会议上共同决策。

在听完我介绍完三个方案对比后，大家几乎全票通过第三种方案。这个结果，让我体会到绿地零售人转型的决心，从上至下都是非常坚决和明确的。从这里开始， G-super开启了全业务的中台建设之路。

下图为G-super全业务中台架构图，中台实现各个业务逻辑的定义，前端负责处理用户交互。为了支撑整个中台系统对计算资源的保障，以及最大化设备利用率，我们大胆采用了超融合架构的私有云和数据库中间件。

说易行难，优点与挑战并行

G-super全业务的中台除了能够在平台上实现企业所有业务的产品外，还有以下优点：

从IT的角度来看，管理更加方便。开发、运维、管理全部集中在一个平台上，技术团队人力复用性高。

数据全在一个平台上，整个数据结构都是共享的，没有数据不同步和业务模块之间不耦合的问题。

实现全渠道运营，线下的促销规则同样适用于线上，不同平台的顾客体验是一致的，真正实现企业业务的发展。为以后的新零售创新实现IT和业务的双驱动，提供支持。

挑战一：对供应商的选择

线下零售企业转型全渠道，发展线上业务，在系统建设改造面临最大的挑战在于传统系统架构的服务商的不具备互联网架构的系统经验，而互联网系统服务商不了解线下业务和后台管理，尤其不了解成本核算、线下库存管理、现场作业等，这恰是线下零售最核心的。G-super在2017年11月份决定系统改造后，花了2个多月的选型，咨询了行业里很多大咖，参观了很多的项目，最后才明白什么样的服务商真正有能力承接我们的项目：有线下企业后台系统的成功经验，对后台成本核算方法和处理逻辑要非常熟悉，同时具备互联网架构系统的基础。

挑战二：系统改造风险大

一、把企业原来的erp系统、门店作业系统、收银系统全部替换。涉及范围大，还囊括了所有核心业务系统。涉及业务流程梳理、流程改造、所有涉及的业务和作业都要继承和支持。

二、数据安全等因素的考量，集团不希望企业的核心业务数据放在公有云上存放。为了兼顾数据安全、建设成本、系统的可延展性，我们选择了建设超融合架构的私有云上。在方案风险评估上，接触了多家私有云服务商，在零售行业还没有类似场景和规模的实施案例。超融合架构的私有云目前还只在物流领域、金融领域部分业务应用，但零售行业特有的业务不可预知量的高并发，这种架构的私有云是否会有性能瓶颈，没有行业经验对照。在做最后决定的时候，也请教了行业的CIO朋友，也感谢他们的毫无保留的经验分享。

关于公有云和私有云，企业如何选择。每个企业的情况不同和应用的差异，建议考虑如下几点：1）团队技术能力：自建私有云的运维需要有一定技术人力的投入，超融合架构私有云的运维人力的投入会少一些。公有云的运维则更多依赖于云服务平台；2）预计的系统规模、是否长期使用：3年之内公有云划算，超过3年私有云性价比更高。

挑战三：团队建设要跟上

运维传统系统的IT团队的知识和技术储备，如何转向运维互联网架构的系统，这个也是一个巨大挑战。所以在项目的推进过程中，还要同步推进团队能力的建设。

心得体会

绿地的全渠道全业务中台项目，是一个集流程再造、系统建设、团队打造的综合项目，是集全公司之力去打造的项目。回顾项目历程，当时我们做了如下几点，对项目成功很有帮助：

1） 决策层领导的集体支持和共识

绿地零售全渠道全业务中台的成功上线，老板的高度和决心起着非常重要的影响。在风险评估时，他们接受失败的可能新；在系统上线初期遇到问题时，老板说：“不要有压力，有问题是正常，不改变就没问题，不创新就不痛苦”。这给项目团队排除了一切公司内部的障碍，高调支持和定调。

2） 全程业务团队的深入参与

成立的项目组中，各业务核心团队成员全程参与，确保业务流程的定义明确清晰、测试到位。

3） 短期内人员编制扩增的授权

公司领导和HR部门的大力支持，使我们的团队能力在短期内能得到迅速提升。

每家企业是否要上中台，以及选择哪种类型的中台，和当前的系统状况有关。从中台要囊括的功能看，我认为中台更适合与顾客或客户端相关的应用。例如会员、各种销售端、商品、库存、价格、营销等，将这些业务整合到一个中台，流程和协同无缝、无时差融合，实现全真正的渠道运营，有利于对顾客全方位的、统一的触达和服务交付。这也是绿地选择全渠道中台的主要原因，同时绿地零售原来的系统存在诸多问题，迫切需要解决原有系统的问题，也是全部业务模块搬到中台的重要原因。

是否要上中台以及哪些业务上中台，还是取决于自身企业的情况，我们的意见仅供大家参考！