2018年8月30日CIO发展中心创新地产&新零售研究中心微信群邀请到五星电器数字化战略总监、南京壹象限总经理全蛟龙全总做客分享。全总给大家分享的话题涉及五星电器信息化现状和全渠道零售的整体思路；五星&JD合作的无界零售业务落地和实现情况；如何提升消费者购物体验感，增加门店吸睛指数等话题。
南京壹象限总经理全蛟龙
全渠道零售意味着顾客在全渠道情况下的体验一致性，同时需要进行全渠道业务运营，这个要提前评估自己是否已具备打通所有渠道的能力，这个能力包括组织能力、运营能力、技术能力以外，更重要的是组织变革和重塑的推动能力，要有业务思维，跨界融合。
——五星电器数字化战略总监&南京壹象限的总经理全蛟龙
主持人： 全总请您介绍下五星电器信息化现状和全渠道零售的整体思路？
全总：我先介绍一下五星电器，五星电器是一个从传统的家电连锁零售行业起家，经过20年的发展成为了一个大型的区域零售服务商，成为家电零售领域的前三甲，目前业务经营范围覆盖了全国7个区域，同JD等传统电商也建立了合作。在启动数字化战略之前，企业的信息化和技术底子比较薄弱，主要以支持传统的电器类门店销售及顾客售后服务。
在2015年底，提出了为期10年的全渠道数字化转型战略计划，目标是通过建立智慧商业系统CIS3.0以及相应的运营组织和能力，着手解决当前公司和行业在发展过程当中遇到的困境，如何让线上和线下、企业内部和外部、经营者和消费者如何更好融合，如何更好地服务消费者履行我们成为最专业的全渠道零售服务商目标。
我们的全渠道数字化战略，最终要实现“一个中心，两个基本点，三个在线”。数据是整个平台和组织运作的核心，以提升经营的效率和创造新的价值为基本点，通过建立顾客数字化、员工数字化、合作者数字化的方式，让他们实现“在线”，最终可以让顾客随时随地可以购买到心仪的商品、让员工随时随地销售商品并服务好顾客；而系统将通过“四通八达”的数字神经网络，实现全渠道的商品、价格、库存、支付履单服务等各环节的打通，确保消费者及员工的一致的有品质的消费和服务体验。经过了两年的努力，我们已初步完成全渠道数字化项目的阶段建设，在五星电器各渠道、全方位进行落地实践，为经营业绩的增长赋能助力初见成效。
主持人： 那么在打造全渠道零售的过程中，五星电器实现的步骤能否介绍一下？
全总：好的，我分享一下我们的做法，大家借鉴参考再结合自身实际情况。我们的战略规划整体按照“重构、协同、进化”分阶段实施，用3年、5年、10年分步骤、分阶段逐步实现全渠道零售服务的落地、进而实现智能化、最终通过数字化零售服务，融合到整个智慧城市里，服务好我们的消费者。
具体来讲，从2016年初开始到现在两年多的时间，对技术平台进行整体的重新规划、内部多个产品进行了技术重构，功能和性能都进行了迭代优化；初步建立起服务全渠道零售服务的OOS平台，在打造完成我们的全渠道数字化技术平台后，我们着手升级我们的后端产品和系统，将传统的ERP系统改造升级成为EMCP平台，最终我们通过建立用户互动平台、数字服务中枢、企业协同管理平台以及我们的数字基础设施统一的CIS3.0数字技术平台，从而构建完成我们“两层三端一中心”的企业架构。大家可以看看下面这张图：
另外，关于我们的”两层三端一中心“的企业架构，其实内部通常不太提行业普遍的“中台”概念，我们认为服务中枢更能符合企业架构的真实场景，图示如下：
主持人： 那么请问在实现全渠道零售过程中经历了哪些痛点? 针对这些痛点有何方式解决？
全总：每个企业的痛点不一样，我分享一下我们的一些实际情况。
首先是组织的变革：从单一渠道或者说多渠道经营到全渠道模式转变过程中，原有组织架构在满足全渠道的组织运营要求上遇到严峻的挑战，出现职能交叉、部分新出现工作暂时找不到承担方、还有职能利益冲突等情况。我们在战略执行的伊始，全渠道数字化零售项目之前，进行组织架构的调整，确保全渠道项目能够有效的组织保障、工作可以快速落地推进。
然后是业务思维变革：传统企业、尤其是像实体店模式中，业务思维相对偏于保守、固化，存在对新业务模式的较多质疑。五星电器在全渠道零售项目中，是由总裁室成员直接领导、各职能中心总监挂帅亲自参与项目，我们从领导层到执行层都清楚意识到，所谓业务流程再造，创新和改革得靠我们自己身体力行，团队上下反复沟通、讨论、确定业务方案，推动公司进行业务变革，保证项目按既定目标执行，同时涉及业务大量的SOP再造：大量的门店流程、运营流程、服务流程、财务流程面临改造和新建，员工对既有流程的依赖度较高。五星电器建立横跨多职能的全渠道独立项目组，协调内部跨部门的工作，共同推动SOP的改造过程。
这就要求我们业务运营变得敏捷，实际落地过程中，业务也开始转变，从原来期待的系统一次性实现所有功能的一锤子买卖转变成敏捷迭代思维，技术团队同业务一起通过建立业务的敏捷性，敢于试错，一起快速将想法落实到实际业务场景，并进行业务实践校验并迭代。并且我们的技术交付方式也变得更加敏捷，过去系统建设按照传统的IT项目管理，里程碑式方法论和瀑布式的开发交付进行，但团队意识到，在数字化时代，这种传统的交付方法论存在较大的瓶颈，我们技术部门也寻求改变，将原来需要3~5个月的项目拆分成多个sprint进行迭代，将由原来的数月交付变成每个月有迭代发布，甚至每两周有小版本升级。这样我们可以快速验证我们的业务的可行性，同时也可以检验我们的技术支撑能力，我们整个技术团队本身不但得到锻炼，思维观念和技术能力都得到很大的提升。
主持人： 2017年年末五星电器和京东强强联手打造无界零售，那无界零售平台架构是怎么样的？如何落地和实现的？
全总：五星京东联手打造无界零售，不仅是双方践行“开放赋能”和“渠道下沉”战略的重大成果，也开创了家电零售业线上线下最大规模合作的先河。五星电器同JD的合作是多种多样的，有实体店和POP店合作，也有供应链层面的合作，同时也有运营层面合作。大家可以看看这张图，这是我们在河南洛阳和京东开出来的第一家双品牌零售门店的外景。
首先，五星电器在JD平台开设多个“POP”专卖店，对于五星电器来说，相当于我们建立了一个新的线上消费服务通道，JD POP店就是五星电器数字渠道之一，同时，五星电器同JD会通过“双品牌”线下实体店的开设和经营，让线上的商品变得“触手可及”，商品和服务体验场景和消费者的成交“数字化”，并且体验一致。
在实体双品牌门店里面，我们统一进行运营管理和顾客服务，通过引进部分数字化设备及黑科技赋能线上线下一体化，譬如，秒级完成数据同步，商品变价的电子价签，通过摄像头识别顾客的性别、年龄等信息，给出当前人物关键词（例如：潜力股、情商高、颜值担当等），再结合后台算法、模型，进行商品推荐的互动设备，也有通过65寸人脸识别大屏，虚拟展示除现场出样外的多个商品，同时系统后台记录商品展示、扫码等一系列顾客行为数据等，同步进行一些推荐应用。如下图1，是安徽黄山即将开业的我们五星电器实体门店内部情景，图2是在福建福州和JD拓展性的区域进行双品牌门店联动的场景：
图1
图2
另外，我们和JD目前还在秘密研发一个在家电零售领域，具有非凡意义的超级体验功能的创新项目，预计将在年底能和大家见面，涉及到保密关系，敬请大伙期待。
主持人： 实体店的优势主要在服务和体验方面，那五星电器又是如何颠覆以往的固有模式，提升消费者购物体验感，增加门店吸睛指数？
全总：我们做过很多创新尝试。2006年，百思买同五星电器首创“家电顾问”模式，并严格挑选、培训家电顾问团队，形成一支具备全面业务知识和专业服务能力的队伍，提供给消费者一站式，无差别推荐的购物咨询服务体验，这一创新模式成为诸多同行学习的地方，已经成为行业标配。
五星电器在稳固家电类经营的同时，扩展其他领域，以五星集家、星格玛等家居生活集合店树立年轻时尚品牌，以舒适家建立家庭健康生活品牌，并在实体店中均有展销区，吸引具有各类需求的消费者，同JD建立合作，引入更多的无界零售元素和新奇特类商品，让实体门店的互动和体验变得更好，让服务变得更有温度。
除了这些，我们通过全渠道数字化的建设，可以提供给实体店员工移动数字化工具，让员工可以方便的服务消费者、促成销售；同时也提供给消费者一致的全渠道价格和促销优惠，让消费者不必区分线上线下，更多关注商品和服务的本身，提升消费者的购物体验。
主持人： 您对于新零售的理解是怎样的？未来有哪些规划？
全总：我认为零售无所谓新旧，一切商业经营都会回归本源，我们不会追逐新的时髦的概念，无论是O2O、线上线下，互联网+，还是新零售，无人零售，智慧零售等概念，五星电器坚持的是零售的数字化转型，通过数字化技术和手段，打造一个全渠道、全方位的购物环境，利用智能化、数字化技术，提供给消费者满意的、个性化的购物体验环境，并提升整个供应链和管理端的经营效率。
在五星电器十年的数字化战略规划中，我们理解是未来将没有线上线下或者说虚拟和实体门店经营概念，大家经常提及的“人、货、场等一切商业零售的核心要素和对象，都将被数字化，企业内外部都将建设并通过数据平台融入到整个社会的数字化环境：小到家庭、中到家庭的智能物联网冰箱等、大到智慧城市。整个社会运用大数据技术建立各种面向多元用户的智能化应用，零售企业的员工将零售和服务变得有温度，更人性更贴心地服务好每一位零售顾客。在内部我常用这个片子来解释说明数字化零售转型：
主持人： 可否给同行中对于如何做全渠道零售一些建议
全总：我还是用一张分享的片子来进行说明比较形象
如图，基本上就是大家通常说的，在VUCA时代，我们做技术的如何让技术变得有价值的几点心得：
对于业务和或者技术方向，不要盲目跟风或者追逐新概念。首先要确定好自己公司的战略方向，在合适的时间做正确的事情，并且做正确，这很重要。
全渠道零售意味着顾客在全渠道情况下的体验一致性，同时需要进行全渠道业务运营，这个要提前评估自己是否已具备打通所有渠道的能力，这个能力包括组织能力、运营能力、技术能力以外，更重要的是组织变革和重塑的推动能力，要有业务思维，跨界融和
全渠道必定是一个公司级别的战略项目。需要有决策层的深度参与推动，以保证公司上下贯彻执行，项目的既定目标可以得到达成。
小步快跑，大胆试错，目标分解、敏捷迭代，这些不只是个技术方法论，更是业务转型的指导思想。
互动问答环节
提问1：可否请全总详细介绍下敏捷转型部分？作为甲方，如何管理立项之前的部分向更敏捷的方式转变？如何协同乙方一起做敏捷转型？
全总：五星一开始其实也是很传统的IT项目方法论，包括大型商业化产品的引进、落地实施。尤其是我个人做了十多年的SAP项目实施落地。一开始我们也一样，整理业务需求，梳理流程，形成一揽子的业务蓝图，然后闷头开发和配置，结果几个月后，拿出来一起进行测试，业务或者用户一看，这个似乎不是我想要的，那个好像用不着了，结果挑战就非常非常地大。后来我们就开始反思工作机制和模式，是否可以变得更加敏捷，我们现在也开始转变，基本上是一个月一个大迭代，双周一个小迭代。并且内部通过建立一套机制，还有一套工具进行产品和研发协同管理。工具方面，推荐大家参考一下腾讯的TAPD，同时，我们内部自己也建立了一套FAPD机制，所有的角色都在这个平台上协同工作，这个角色，包括整个从需求到交付链条上的角色，包括甲方和乙方以及第三方外包资源。
提问2：IT部门组织架构做了哪些面向数字化的调整？
全总：如果说到IT组织架构变化，最大的转型就是我们变成一个独立的数字技术服务子公司。我们目前成立了“南京壹象限数字科技有限公司”，可以更好地整合资源来服务好五星电器及我们佳源集团大家庭，同时也可以对外输出我们一些成熟的产品方案和服务，我们将聚焦行业生态，希望能为行业贡献一点我们的力量，和同行们探索出一条适合中国的商业零售行业成功的数字化转型道路。
