2018年8月2日（星期四）“CIO发展中心汽车BOM联盟”微信群邀请到奇瑞汽车股份有限公司汽车工程技术研发总院/研发技术支持与运营部高级经理吴方正，与各位成员分享了“奇瑞汽车的企业级BOM系统建设实践与经验分享” 。

奇瑞汽车股份有限公司简介

奇瑞汽车股份有限公司（以下简称“公司”或“奇瑞”）成立于1997年1月8日。公司成立20年来，始终坚持自主创新，逐步建立起完整的技术和产品研发体系，产品出口海外80余个国家和地区，打造了艾瑞泽、瑞虎、QQ和风云等知名产品品牌。同时，旗下两家合资企业拥有观致、捷豹、路虎等品牌。

奇瑞汽车股份有限公司

汽车工程技术研发总院/研发技术支持与运营部

高级经理    吴方正

以下是群访谈内容

Q1： 吴部长，首先请您简要介绍一下奇瑞汽车的信息化概况。

吴部长：奇瑞信息化主要分为三块：研发系统信息化、供应链信息化、销售系统信息化。

研发信息化：

聚焦“产品全生命周期管理”和“协同设计”，建立了以PDM、BOM、KMS、CAPP为产品技术管理核心的协同设计平台，实现产品数据可控、可信、同步共享。随着研发2.0、3.0战略的发布，对研发信息化平台提出了更高要求：唯一的、支持业务升级和异地、全球研发协同的PLM平台；集中的产品开发项目管理系统平台；打通NPI业务主线；车载嵌入式软件全生命周期管理；车联网等新技术应用的挑战。

供应链信息化：

过去以业务标准化为主要目标，通过ERP、MES、LES等系统，支持业务形成一套固化的供应链业务执行规范，现在需要通过信息化手段对 供应链计划、执行的薄弱环节予以改善，促进内部工作效率提升，并有效改善与供应商的关系，为下一阶段建立具有竞争力双赢的供应链奠定基础。 

销售信息化：

国内营销，通过DMS、卓越、ERP项目实施，销售、物流、服务业务已有IT系统支撑。

国际营销，以DCS+DMS为核心支持平台，实现与总代、子公司的协同，终端经销商的管理。通过强大的技术支持平台的搭建，向终端经销商提供满意的服务与支持。同时，新项目实施后将解决整合子公司现有IT系统平台差异大，交付质量参差不齐，风险高的问题。

其余数据中心、运维都是围绕三大业务系统进行开展的 。

Q2：好的，感谢吴部长的解答，围绕三大业务系统对奇瑞的信息化概况做了说明。大家都知道BOM管理是汽车制造商一个普遍的管理难点，对于国内汽车制造业而言，更是制约了企业业务目标的达成与核心竞争力的提升。那能为我们具体讲讲奇瑞汽车企业级BOM系统的建设情况吗？ 

吴部长：好的，奇瑞的企业级BOM系统筹备与实施，主要经历了三个重要阶段：

业务规划与咨询阶段：2009年启动企业级BOM体系业务咨询项目，主要由三家全球知名的咨询公司参与；

POC阶段：由三家全球知名的PLM供应商参与；

项目实施阶段：2014/10 BOM项目一期正式启动。

其中，一期主要实施整车的EBOM/PBOM/MBOM,同时构建对应的变更管理流程及系统，分为三期实施：一期构建企业级BOM管理基础平台，二期建立全BOM管理体系框架，三期实现全价值链BOM高效协同。一期已于2016年分批上线，2016年12月在芜湖研发中心、芜湖、鄂尔多斯、大连三大工厂全面应用，并于2017年6月推广至上海研发中心。BOM项目二期已于今年3月启动，目前正处于方案设计阶段。

二期主要实施SBOM和KDBOM，三期实施动总BOM、样车BOM和早期BOM。

Q3：感谢您从项目背景、总体规划、进展情况等方面和大家分享奇瑞企业级BOM的建设情况。那奇瑞的企业级BOM系统的整体设计思路是怎样的呢？ 

吴部长：奇瑞BOM系统整体设计思路遵循PLM实施方法论，同时借助了实施方全球专家资源和实施团队，并借鉴行业最佳实践，定义奇瑞的BOM流程和方法。通过原型系统对流程和方法进行验证与修正，进行正式系统的实施。

整体实施思路如下所示：

Q4：感谢吴部长的耐心解答。奇瑞在实施BOM管理的过程中都遇到过哪些问题呢？对于这些问题，目前有没有相应的解决办法？

吴部长：实施过程中，遇到的主要问题有：

项目计划制定过于乐观，导致后期计划延期较为严重，尤其是SA阶段周期过长。经过充分评估业务、系统开发的复杂度，制定合理的的项目计划。

业务需求控制不力、需求变更频繁，导致项目实施成本和周期增加。建议在项目蓝图和方案设计阶段，充分评估、确认项目范围、锁定业务需求，严格按照需求变更流程进行需求管理。项目设置了问题和需求管理员，归口管理问题管理和需求变更，规范化需求模板及变更流程，定期组织问题和需求评审会。

关联业务系统的人员参与项目太迟，导致系统集成开发和改造成为项目实施瓶颈。将关联业务系统负责人纳入项目组织机构，合理制定计划、确保关联系统开发与项目主体部分有效协同。

技术难点问题的解决，需专家资源有效投入。保障全球（Global）技术资源的充分、及时的投入。

另外，企业级BOM系统是对业务的重要变革，一些重要的技术方案，需要与业务部门领导充分的沟通并达成一致。最佳的不一定是最适合的！

Q5：奇瑞从2014年BOM一期项目的启动到2017年项目依次上线，主要成果都体现在哪些方面？ 

吴部长：BOM项目一期的实施成果主要聚焦三个方面：

IT系统平台：建立了CGBOM系统为核心的主数据管理平台，以及将关键业务系统集成，实现了E/P/M BOM数据集中管理和电子化互通。

技术规范/业务流程：聚焦研发、工艺、制造的BOM核心业务，共计完成了29份流程/标准、3个核心基础技术库的发布，并全面应用至全系车型。

数据迁移：通过数据迁移，按照企业级BOM规范，完成所有在产、在研车型BOM数据的整理与转换，确保了各车型在企业级BOM体系下运行。

目前，已基本实现数据可控、可信和及时共享。

企业级BOM系统上线前：

企业级BOM系统上线后：

目前，研发、工艺、生产、财务、采购、售后等均使用BOM开展工作，如PCD（产品通用性定义）、成本管理、财务核算、VAVE&三化管理、重量管理、认证申报、工艺路线、订单、物流等业务。BOM已成为主价值链各业务协作的基础。

CGBOM系统已成为BOM数据发布的唯一平台，并建立了一套完整的BOM运营管理机制，如合规性监管、深化应用、持续优化、沟通平台等措施，通过关键业务的BOM应用，促进BOM管理的规范化，BOM数据的可控、可信和及时共享。

Q6：您刚才提到最近在进行BOM二期的实施，那相对于一期都有哪些优化呢？

吴部长：BOM二期不是从头开始，是在推广和优化一期项目实施成果的基础上，拓展BOM范围至SBOM和KDBOM等业务领域，实现一体化的整车研发、工艺、制造、售后和海外业务的全BOM管理体系架构；并同时完善一期建设遗留的部分内容。

主要包括：

系统架构与功能方面：一期已经构建了企业级BOM管理的基础平台和框架，二期是在此基础上进行拓展，难度会有所降低。

业务规范和流程方面：二期是对一期业务范围对拓展和优化，比如产品架构、配置管理、属性模型、编码规范等延伸至KDBOM、SBOM，同时梳理和规范KDBOM、SBOM的业务。

项目团队方面：经过一期，奇瑞和合作伙伴团队彼此熟悉，形成良好的合作、协作模式，二期的项目团队核心成员主要来自一期的团队，人员和经验均有很高的延续性。

公司领导和业务部门支持：一期建设成果已全面应用并取得了一定的效益，得到公司领导和业务部门领导的大力支持。

Q7：奇瑞在企业级BOM系统推广与应用中都有哪些心得呢？对于其他实施企业级BOM系统的企业都有哪些建议呢？

吴部长：系统推广与应用中引入运营管理的思想，成立了跨研发、采购、工艺、生产、财务、IT的BOM运营管理团队，对业务运行状态、体系应用合规性、系统运行状态、应用问题与需求、体系深化应用、体系优化等进行管理，并建立相配套的推进机制。

系统推广与应用过程中，要以下几点：

BOM管理团队的重要性及更高要求；

从需求中来，回到需求中，用核心业务的应用来拉动，如成本管理、重量管理、采购、三化等；

数据与业务，工具、方法、机制保持持续优化、完善，提升业务应用的效率和质量；

相关业务要做出优化与变化，体系的价值才能体现。如产品规划、变更管理等，目前还存在一些问题，尚待进一步完善。

企业级BOM系统的实施，需要重视以下几点：

基础技术规范与流程的制定、调整及其掌控。可以简单做个比方，系统是骨骼，规范和流程是血管，数据是血液。数据所承载的业务要更高效的运行，必须要有与业务、系统匹配的规范和流程作为支撑，同时在试点和应用过程中持续优化；

数据清理、迁移与应用。企业级BOM系统是对BOM管理，乃至公司业务的变革，数据清理与迁移是两种管理体系切换的重要手段，奇瑞通过数据迁移将单车BOM转换为超级BOM，也是将业务规范落地的过程，并进一步促进相关业务转变的过程；

BOM系统是工程/制造数据的发布系统，不仅仅是传去下游的零部件清单；

复杂业务环境下，项目各方长期的互信与稳定的管理与实施团队。

互动问答环节

提问：据了解，奇瑞有好几个基地，BOM系统都有覆盖吗？

吴部长：是的，目前国内乘用车有三个基地已经实现国内BOM业务的全覆盖。

提问：奇瑞BOM数据的更新是如何实现的？

吴部长：系统内的所有数据都是通过变更指令（WO）驱动BOM系统数据的更新；指令在变更系统内通过流程审批，并通过变更系统与BOM系统的紧密集成，自动驱动数据发布。即：数据的更新、发布在BOM系统，数据的审批在变更系统。

提问：奇瑞BOM系统都涵盖了公司的哪些业务？和ERP等系统是如何集成的呢？

吴部长：目前，研发、工艺、生产、财务、采购、售后等均使用BOM开展工作，如PCD（产品通用性定义）、成本管理、财务核算、VAVE&三化管理、重量管理、认证申报、工艺路线、订单、物流等业务。BOM已成为主价值链各业务协作的基础。

BOM系统系统和ERP系统的集成，是通过EAI实现集成。集成了物料，BOM结构和属性

提问：BOM数据的管理机制是怎样的？

吴部长：从基本的策略上，应遵循几条原则：

紧紧依托车型项目，将BOM经理纳入到车型项目的组织机构中，全面推进BOM业务流数据流在车型开发计划中的重要地位和价值。

要在各个业务部门建立种子（关键用户），了解各个业务部门对BOM的需求，（例如研发成本管理、采购寻源管理）；引导和督促各个业务使用BOM系统和BOM系统数据。

建立跨部门的BOM运营管理小组，定期的征集需求、问题，并按计划推进解决。

运用信息技术手段，监控各个应用部门对系统、数据的应用情况进行汇总分析，挖掘和失败潜在问题与需求。

提问：奇瑞BOM中的配置和整车销售系统（DMS）的配置是如何联动的？目前这两个系统间有集成吗？

吴部长：目前还没有做到配置和销售的集成联动。简单点说，奇瑞的BOM系统只打通了NPI这条线，未打通OTD线。后续规划已有所考虑